控制成本是初创企业必修课之一，薪酬政策制订是否合理又关系着员工的工作积极性，那如何制订薪酬政策呢？小编总结一些实践经验，供广大初创企业参考。
薪酬政策有两个要素，工资和股权，任何一项好的薪酬政策都要包含以下这些核心原则：尽可能客观；现金是短/中期回报，股权是长期回报；薪酬需要适应市场实践。
接下来我们从实践的角度深入探讨一下企业薪酬政策：
工资，工资主要权衡因素包括固定工资和可变工资，经验是拿出固定工资的20%作为可变工资，不同的公司百分比各不相同。
最好的办法是看可比公司的标杆水平，如果你开出足够高的股权条件，低于市值的工资也能吸引到好的人才。
在线法务部经过多年实践经验给出了这样一个工资计算公式：工资=角色*经验*忠诚度*选择，这个公式的优点在于可变部分是可读的、客观的，自由度较小（经验因素除外）。
角色由以下四个变量组成，总体基数、当地基数、生活成本修正、角色价值。
总体基数一般占工资基数的35%，当地基数占65%，生活成本修正是指公司每年提供一定数额的补贴来适配当地的生活成本，角色价值用来调整整体工资，是员工基于自身的职位、分工不同建立的角色价值调整系数；
经验因素是自由度最大的因素，分为四个等级，新手、中级、高级、大师，它们的经验乘数分别是1倍、1.1倍、1.2倍、1.3倍；
忠诚度计算方法是每人每年增长5%。
奖金部分的确定会稍微困难一点，首先需要确定的是奖金要不要封顶，当目标大部分是个人时，最佳解决方案是奖金上不封顶，有时候你可能想控制的是营业成本，而不管增长有多少。
其次需要确定可变部分的发放频率，发放频率越大，吸引力就越大，甚至可以在业绩赶上时追加奖励，尤其是在选择奖金封顶的时候。
第三点也是最重要的一点，你需要找到一个很好、很精确的公式来计算每一个员工的奖金，把一半奖金根据总体结果情况来进行分配，另一半用来鼓励特定功能性目标的实现。
注意不要掉进把一切都量化的陷阱里，一项好的可变工资策略是一个管理杠杆，可以将个人贡献与公司的整体战略关联起来。
要定期评估你的团队的薪酬水平，定期提工资。这个东西很管用。大多数情况下每个人或多或少都会受到财务因素的激励，如果你不表现出对团队的薪酬感兴趣，他们也不会对你的上心（而这又是跟公司的成功捆绑在一起的）”。
有一个很出名的薪酬哲学原理：付市场水平的顶薪，因为一名出色的员工完成的工作比两位平庸的员工还要多，而且成本还要低。
创始人是弹性非常大的一群人，确定他们的工资也是最难得，对于创始人来说，最大的激励应该是股权，而不是工资。
一般原则是从长期来看公司能成功可以挣到更多的钱，他们现在拿到的钱要比市场价打个折扣。最需要考虑的是创始人需求是什么？
不同的创始人薪水不会是一样的，必须在总收入与实际生活成本之间进行平衡。总之，对于创始人来说，工资永远都不应该成为新的压力来源，也要最终股权应该是激励企业创始人的主要驱动力的原则。
绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。薪酬绩效设计对于初创型公司同样重要，小编就带大家一起了解一下关于薪酬绩效设计的知识：
绩效薪酬简述：
绩效薪酬是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整。目的在于激励员工更好地工作。
绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化。
有关将工作绩效与财务回报直接挂钩，即以绩效定薪酬这一点，可以从期望理论中获得解释。当员工认为努力工作能获得好的绩效评价结果，而好的绩效评价结果又能带来满足需要的回报时，他就会倾向于多付出努力。
于是，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其评价绩效的内容指标与薪酬点累积要素高度一致，即以绩效定薪酬。在设计绩效薪酬时要做到：员工的工作绩效是可以度量的；员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。
绩效薪酬设计要点：
绩效薪酬设计时应注意的几个方面：
制定明确的目标对许多经理来说无疑是一种真正的挑战。他们不但要努力使部门或个人目标与公司总体经营目标相挂钩，而且还面临着制定质化标准方面的挑战。无法制定合理的目标必将影响到绩效薪酬计划的效率。
因为绩效薪酬设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高；其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，以及将个人绩效薪酬作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。
绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化;是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的;绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而推动了设立该考核指标的意义；是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而不是假设的。绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。
即绩效薪酬在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，由于绩效薪酬种类很多，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到通过薪酬杠杆激励员工提高业绩，使企业效益提升目的。
从目标出发，使用科学、量化的手段进行设计和为具体工作建立标准。一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差。
一般一个岗位的考核指标有6~8个，越是高层的岗位，他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是低层的岗位，所承担的流程类指标的权重就越小，而工作结果类指标的权重越大。对于多数岗位来说，根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制订原则，一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。
确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到员工平均工资不低于可参照的历史水平，既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。
窄幅波动绩效薪酬存在一些弊端：设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高；考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废；当下企业薪酬设计方向是宽幅波动的绩效薪酬。
宽幅薪酬是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。
采用这种薪酬制度的企业更加注重将员工的薪酬水平和其努力程度及工作绩效相互衔接，而不像传统的薪酬制度（如岗位系列工资制、职等职级制）那样将工资更多的与员工所处的权力位置和职务有多大关联。
宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的底薪（固定工资）以及相应的较宽薪酬（绩效工资）变动范围。
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