在你的印象中，最难忘的火锅体验是什么？
网上有一个流传很广的段子：如果你心情不好，那就去海底捞吧～ 大意是说如果哪一天你不开心，想要享受一下贴心的服务，那么就去海底捞吃火锅吧，保证既能满足你的胃，还能治愈你的不开心。
相信去过海底捞的大多数人都会有这样的同感，那你有没有被他那周（bian）到(tai)的服务吓到过？
还是说你会在心底啧啧称奇：这是怎样管理得像“一支军队”一样井井有条的队伍？
呃。。说到像军队一样，估计富士康要不服了。不过幸好二者属于不同的行业：海底捞是服务型企业，富士康是制造型组织，所以还是不可同日而语的。
言归正传，我们先来抽丝剥茧，寻找海底捞成功的秘诀：海底捞的周到服务是因为他的员工有干劲，员工有干劲是因为福利好，而且干的好奖金就会多，而福利好奖金多最根本的原因是因为他的薪酬体系设计得好。另外，海底捞的晋升制度和放权制度也设计的很好。
就是这种管理上优良的“激励手段”造就了海底捞火锅界的传奇！
那海底捞的薪酬绩效体系是怎么设计的呢？
总体工资结构:
总工资 = 基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金
其中：
级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变
奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500 元/月
工龄工资：每月40元，逐年增递加
分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5%
其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）
员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止。
在海底捞，一名员工的月收入结构被切分成至少八块，八个部分的工资都有它独特的功能。
基本工资：鼓励员工全勤；
级别工资：鼓励员工做更多或更高难度的工作；
奖金：鼓励员工做更高的工作标准；
工龄工资：鼓励员工持续留在企业工作；
分红：公司整体业绩和员工个人收入挂钩；
加班工资：鼓励员工多做事；
父母补贴：让员工的父母鼓励子女好好工作；
话费：鼓励员工多和客户沟通。
员工福利：带薪年假、提供员工宿舍、给优秀员工配股等。
海底捞的考核制度也很特别，它不是结果为导向，而是行为导向：客户满意度、员工积极性。
看完上图 ，你会发现：海底捞的组织架构还是比较复杂的，将员工分为这么多级，一点也不扁平化。另外，每一个员工，哪怕是新员工的工资组成都分为了至少4部分，越重要的员工工资组成就越多。
甚至还给重要员工的父母发福利，真是绝了。
这种薪酬制度看起来很过时吧？但是仔细一想，它还真的特别适合像海底捞这种传统的劳动密集型组织。海底捞的员工人数众多，而且普遍心理需求层次不高，这就导致员工反倒会追逐这种薪酬的差异性，差异越大，就越有干劲。
你可能会说，怎么没见其他的企业也这样搞？现实是，同样是这一招，如果用在互联网企业就不合适了。
这是因为互联网企业是智力密集型和创意密集型组织，大家追求平等自由的氛围，所以扁平化的管理和简单的薪酬组成就显得很重要。
不光是互联网企业，现在的大多数企业也都是这样，那对这些企业来说，既然不能够从薪酬差异来进行对员工的激励，有没有什么其他的方式来激励员工呢？
当然有，那就是股权激励，采用股权激励的方式可以让员工对公司有主人翁意识，增强员工的自我驱动意识，而且还不会轻易跳槽。
使用股权激励前，你需要知道这些：
哪些企业适合做股权激励？
三类企业是比较适合的：
01 身处竞争性行业有必要做，如果企业本身处于垄断地位，那就没有必要做股权激励了，效果也不明显。
02 成长性良好的企业。如果企业成立时间比较久，处于稳定期，没有大的改变，也没有必要做激励。
03 产权明晰的企业。如果产权不清晰，会导致股权结构变化以后出现很多纠纷。一般来说，计划挂牌或者股改的公司，股权结构是清楚的，比较适合做股权激励项目。
股权激励的对象
01 定岗
按照岗位来，高管或者技术人员，甚至全员。但全员的坏处也比较多，因为普通员工的变化比较大，激励作用不会很大，也没有这个必要。如果公司人员不是特别多，基本上都是技术，就要好好考虑。
02 定员
比如设定一个三年以上，不论岗位的条件。只要三年以上的，或者三年以上考核合格的，就属于定员的范围。
03 投资者
属于非传统意义上的股权激励，比如，达到某些条件的话，投资人占的股份可以再增加、价格可以降低，可以有行权的机会。
注意！
一般非上市公司可以随便定激励对象，但在上市公司股权激励管理办法当中就有对象的要求，一般是董事、监事、高管，核心技术人员，或者公司认为应该激励的其他员工。除了两类人员：1、独立董事，要保持其独立性；2、有污点记录的人员。
股权激励的准备工作
股权激励不是说做就做的，需要很多准备工作。
宣讲。怎么样让股权激励能够最大化、让员工相信，少不了宣讲。
宣讲之后做调查。首先要让员工了解，这个尽职调整是针对企业本身，目前的规模，资产情况，市场情况和同行业情况。调查的目的，主要是为了看有没有做股权激励的必要。以及，如果要做，多少比例合适，哪些人员合适。
访谈调研，对可能要成为股权激励对象的人员，了解他的想法。激励了小部分人，打击了大部分人，这样的股权激励计划是不可取的。因为如果你定的范围很小，导致不在内的人消极怠工，这个股权激励计划最终还是副作用大于正作用，所以访谈调研很关键。
制定完善的制度。股权激励在很多情况下是要考核的，前提是要有制度，所以要完善公司的治理结构和管理制度。
这是在做股权激励之前需要考虑的四点，做完之后，如果发现公司确实不需要做股权激励，那就不做了，或者今年不适合，过两年再做。
不同的激励目的应该采用何种激励方式
01 扩大规模
在当地市场空间大的情况下激励对象重点是经营单元体的负责人，能够产生复制效应的人是重点的激励对象，采用的激励方式通常有两种，一种是干股（超额分红），一种是师带徒的股权激励方式。在当地市场空间饱和的情况下重点的激励对象就不在公司内部，而是外部的合作者，通过内外联合来扩大公司规模，采用的激励方式就是双方联合成立新的分公司，公司收益大部分给外部合作者，公司以赚取市场份额为主。
02 提高利润率
管理出效益，对于利润率低的公司，重点的激励对象是公司的管理层，在主体公司持股，主要激励方式以期股为主。
03 引进新人
最好的激励方式是：工资+期权，这样对公司和个人来说都是没有损失的，这种激励方式的好处是公司请客，市场买单！
04 出工不出力
对于缺乏活力的公司，激励对象是不确定的，重点的激励对象是通过竞聘产生的，主要的激励方式以内部创业计划为主，比较适用于“大公司，小作业”经营模式的公司，比如外贸公司。
05 融资，为上市做准备
这个时期的公司本质上不是做股权激励，而是设置一个投资人看得懂的股权架构，并且给公司不断注入新的概念，让公司看起来有快速复制的效果，在市场具有无限的想象空间。
怎么激励？怎么给？分多少时间来给？
01 干股
干股有有效期，只能在期限内享受分工，或者干股依附于岗位存在，在岗享有，离岗失效。通常的分红周期是一年一次，发放方式一般是分两次发放，第一次发70%，剩下的30%半年之后再给，这样的话就避免的干股的短期激励弊端。
02 期权
期股通常是一次性授予，然后进入等待期，一般是3年，等待期之后就是行权期，行权期也是3年，一般是遵循3—3—4规律，也就是第一年行权30%，第二年30%，第三年40%，整个周期是6年。授予的时候不需要出资，行权的时候才按照授予时约定的价格出资购买股份。
03 期股
期股的授予一般要经过一段考察期，一般是6个月到1年，满足考察条件才能授予，授予也要经过2~3年，这样就能避免一次性给错，授予之后就进入锁定期，锁定期是2~3年，在锁定期内，期股只享受分红，锁定期满之后就进入到解锁期，时间也是3年，可以选择兑现或者继续持有，还可以转化成实股。整个激励周期需要5~6年。
04 实股
实股授予的方式一般有两种，一种是转让，一种是增发。授予的实股有两种，一种是没有约束条件的实股，跟老板的股份享受同样的权益，一种是有约束条件的实股，也就是受限实股（一般有时间约束和业绩约束）。
股权激励流程怎么走？
股权激励整个流程大致分为八步：
第一步，详细了解公司战略具体如何，用股权激励的方式能不能达到公司提出的目的。同时与股东讨论更合适的方式，是虚拟股还是期权更好？对股东的想法进行修正、调整、匹配。根据这些意见，我们会出具初步的法律意见书，关于选择什么样的股权激励方式，出资额度等。
第二步，根据法律意见书，制定工作计划和工作流程。由于整个股权激励的时间会比较久，为了便于工作的推动和管理，需要制定计划和流程。
第三步，准备问卷调查和宣讲。与员工进行会谈，根据公司的战略对想要激励的员工进行走访。向员工宣讲股权激励的目的和方法，了解公司对股权激励的想法。同时，让员工提出行权的方案。这一步的好处是：1、让公司和双方了解彼此的想法；2、让员工感受到自己被重视。
第四步，汇总访谈问卷，制成图表供公司参考。我们会再次跟股东会谈，结合员工的意见，对原方案进行修改。如果双方分歧比较大，可能就要再做一轮问卷和走访，即回到上一步骤重新做。
第五步，召开股权激励大会。在会上宣布股权激励计划、价格，解释具体操作，展开辅导工作，这个会一般邀请股权激励的对象以及潜在对象一起参加。同时，启动股权激励的申请流程。
第六步，筛选符合要求的员工，拟定认购协议。
第七步，双方签约大会，正式宣布股权激励。签约之后，条款才能起约束作用。
第八步，签约完成以后就可以实施了，但之后可能还会有调整。实施之后主要是监管工作，包括对象是否合格，是否要强制退出，是否符合行权条件。
以上是设计股权激励方案设计的核心关键点，但是方案设计出来之后，如何验证方案的设计是否合理，如何进行落地实施，如何给方案设计动态调整按钮，如何跟公司现有的管理体系很好的对接和过度，如何跟踪和不断的修正方案，这些问题都是需要思考的，也是考验一个方案实施效果的难点和关键点。
方案的设计只是基础，方案的实施才是开始！用一句话总结：方案是设计出来的，效果是实施和不断精进出来的！
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