在最新的阿里巴巴年会中，马云做了压轴演讲，以下是演讲内容摘要：
感谢员工
18年来变化最大的，是我们从18个人变成了54421名员工，来自70个不同的国家，我们在21个国家和地区有自己的办事处。18年以来我们最大的成就是拥有了大家，从18个人到了5.4万多人，我们最大的财富也是因为有了你们，我们最大的资产就是因为有了5.4万多名员工。去年一年，阿里人在空中总共飞了68万个小时，相当于77年的时间在空中，谢谢大家的付出。
阿里巴巴经济体
今天的阿里巴巴已经不是一家普通的公司，已经是一个经济体，一个新型的经济体。今天从规模来讲，它已经是全世界第21大经济体。再过19年，我们希望能够打造全世界第5大经济体。经济体和普通公司有差别，公司以考虑自己利益为主，而经济体是要担当社会的责任。它不是规模的差别、不是利润的差别，而是担当和责任的差别。
阿里业务
未来，阿里巴巴将全力投入全球化、积极推进全球化；将全力以赴、不惜一切代价的投入到农村发展之中；将更进一步的加大技术的投入和技术的创新。
快乐工作、认真生活
我们永远客户第一，没有客户的支持和信任，不会有阿里巴巴。这世界上最珍贵的就是客户的信任，信任是最昂贵，又是最脆弱的产品，只有对得起这些信任，阿里才会走得更远、走得更好。
我希望我们的员工记住，今天阿里巴巴大了，但跟未来相比，我们真是一个孩子。我们值得骄傲，但是我们不能骄横，我们不能自以为是，离开了平台、离开了合作伙伴，离开我们拥有的信任，我们什么都不是。
认真生活、快乐工作、保持理想。我们跟别人的差别，在于我们比谁都要认真对待我们的生活。生活只有一次，它没有Rehearse（排练），所以你不认真对待，生活是不会真正对待你。
马云在年会中讲到：18年以来我们最大的成就是拥有了大家，从18个人到了5.4万多人，我们最大的财富也是因为有了你们，我们最大的资产就是因为有了5.4万多名员工。
而大多数企业却都在这样感叹：穷尽了所有办法，但还是招不到、用不好、留不住关键人才。
为什么阿里可以坐拥这么多的人才，而大多数企业还在为留不住人而烦恼？ 这其实是一个时代性的管理难题，因为雇佣制发展到今天已经不再管用了。于是，为了解决招不到、用不好、留不住关键人才这一时代性难题，越来越多的企业开始酝酿并尝试运用“股权激励计划”或“合伙人制度”。
阿里巴巴如何通过股权激励留住员工
在阿里巴巴集团的股权结构中，管理层、雇员及其他投资者持股合计占比超过40%。根据阿里巴巴网络的招股资料，授予员工及管理层的股权报酬包括了受限制股份单位计划、购股权计划和股份奖励计划三种，但对外界来说，如何获得、规模几何则扑朔迷离。阿里巴巴的员工每年都可以得到至少一份受限制股份单位奖励，每一份奖励的具体数量则可能因职位、贡献的不同而存在差异。
阿里巴巴集团成立以来，曾采用四项股权奖励计划授出股权报酬，包括阿里巴巴集团1999年购股权计划、2004年购股权计划、2005年购股权计划及2007年股份奖励计划。实际上，2007年，阿里巴巴集团旗下B2B业务阿里巴巴网络在香港上市后，购股权奖励就越来越少，受限制股份单位计划逐渐成为一个主要的股权激励措施。
受限制股份单位计划：4年分期授予
无论是在曾经上市的阿里巴巴网络，还是在未上市的阿里巴巴集团，受限制股份单位计划都是其留住人才的一个重要手段。本质上就是(股票)期权。员工获得受限制股份单位后，入职满一年方可行权。而每一份受限制股份单位的发放则是分4年逐步到位，每年授予25%。
而由于每年都会伴随奖金发放新的受限制股份单位奖励，员工手中所持受限制股份单位的数量会滚动增加。这种滚动增加的方式，使得阿里巴巴集团的员工手上总会有一部分尚未行权的期权，进而帮助公司留住员工。
模仿者须谨慎
阿里的股权激励计划之所以能够成功，跟阿里公司有较为完备的配套管理制度是有直接关系的。反之，那些管理基础较弱或管理存在明显缺陷的公司，要想模仿它们来推行股权激励计划，是会面临很多问题的，主要可归纳为以下六个方面——
1、员工可能对企业推行的股权激励方案并不感兴趣。比如，有些人才不愿意企业用股权这种“金手铐”来强行把自己绑架在企业发展的“战车”上；又比如，有的人才不愿意出钱购买公司股份，或有的人才没有钱来购买公司的股份。
2、针对不同层级的人才，如何制定既公平合理又真正能起到激励作用的配股政策？这也是一个普遍存在的问题。因为如果设计不好的话，虽然能够激励一部分人，但却可能会打击到另一部分人。通常，企业会针对中高级人才推行股权激励计划，但这样做会让一部分看不到希望的中基层管理和技术骨干选择背离，其结果是不仅人才管理问题此起彼伏，而且企业管理中高级人才的难度和成本也会因此而水涨船高。
3、采用期权的方式授予特定人才以股份，到了行权期，人才们既可以选择行权，也可以选择不行权，在这种情况下，如果缺少一种有效的管理机制，有可能既无法捆绑住优秀人才，也难以促使人才为企业创造更大的利益；与此同时，不仅人才与企业博弈的问题并没有因之而改变，反而增加了博弈的强度。
4、实施股权激励以后，在后续的工作中，一些持股多的人才贡献反而小，而持股少或不持股的人才贡献反而大，按照股份分红显然不公平。这是许多采取了股权激励制度的企业已经碰到的棘手问题。
5、股权激励的基本思想是，让能力强、表现优的人才持有更多的公司股份；但是在人才们持有足够多的股份以后，其奋斗精神却逐步降低，因而反倒违背了实施股权的初衷。现实中已经出现了大量的这类案例。
6、在未来的时间里，如果持有股份人才的能力不能满足企业不断发展和变化的要求，这使得能力不行的人才下不来，而没有持股的人才又上不去。这已经成为困扰一部分采取了股权激励计划的企业的新的管理难题。
也就是说，单纯采取股权激励计划并不能保证实现管理人才的初衷。为此，2013年开始，随着阿里、万科、海底捞等多家知名重量级企业宣布自己采取的是“合伙人制”，合伙人制便逐渐成为了众多企业竞相追逐的对象，也俨然成为了新的管理思潮。在短短三年间，合伙人制几乎成了管理理论界和实践界的宠儿，大有盖过股权激励计划之势。
一方面，合伙人制的核心内容依然是股权激励，没有股权激励的合伙人制不过是骗人的把戏；但同时，合伙人制不能仅仅止步于股权激励。它的完整思想是，要建立“共识、共创、共担、共享”的企业文化（而这其中，只有“共享”才是股权激励计划的内容）。
然而，许多人心目中的合伙人制，其实不过是股权激励的代名词。之所以如此，原因有两个。一是，合伙人制的核心内容也是股权激励，离开股权激励谈合伙人制基本上是空谈，因而人们便简单地认为，合伙人制等同于股权激励。二是，大多数企业是有惰性的，是急功近利的；因为建立与股权激励相配套的一揽子管理手段并不容易或难以立马见成效，于是他们情愿掩耳盗铃式地相信，只要做股权激励就等于是实行了合伙人制。
换言之：想要单纯地通过股权激励手段来解决关键人才的管理问题，必将是一种偷懒的管理行为；真正意义上的合伙人制，应该是一揽子的经过精心策划、设计并小心翼翼实施的关键人才管理方案。
企业实行合伙人制一定要建立四套递进式的方案：选拔方案；激励方案；管理方案；培养方案。
下面逐一简要说明——
1、选拔方案
就是计划把哪些人才纳入合伙人序列。这看起来不难做到，因为当企业计划实行合伙人制时，十有八九心里已经清楚要将哪些人纳入合伙人序列。但是，最好还是要有相关标准，因为有了标准，大家按照标准行事，会减少争议，也会给未来的管理留有空间或余地。
此外，在定义合伙对象时，最好将合伙人分为不同的层级。建议企业，可将合伙人分为由低到高的四个层级：预备合伙人→正式合伙人→核心合伙人→终身合伙人。这样划分至少有两个好处：一是，有利于对合伙人进行持续的激励与管理；二是，使暂时没有被吸纳为合伙人的员工们有盼头，即：只要他们努力奋斗，逐一“爬楼梯”，就能成为公司的合伙人，从而享有相应的待遇。
2、激励方案
就是要清楚地说明：针对不同层级的合伙人，企业应该分别采取怎样的股权激励模式。
这将涉及很复杂的内容。主要包括：1）采取实股制还是虚股制，抑或是虚实相结合的模式；2）持有不同股份的合伙人，将分别享有怎样的权益，如何兑现；3）不同层级的合伙人怎样获取股份；4）不同层级的合伙人满足哪些条件，才能享有相应的权益；5）合伙人的升降进退规则是什么；等等。
回答以上问题，是合伙人制度设计中的核心内容，在实际操作过程中将十分“烧脑”。因为，它涉及十分复杂的利益关系和利益心理，并且必须把个人和团队、部门和企业、现实和未来的利益统一起来进行考虑与筹划。
3、管理方案
就是设计考核合伙人的办法。上述“激励方案”要解决的是如何“分利”的问题，现在的“管理方案”要解决的是“如何保证合伙人为企业做出贡献”的问题。
仅仅有激励方案，可能还存在这样一些问题：1）配股以后，在后续的工作中，持股多的贡献反而小，持股少的贡献反而大，按照股份分红显然不公平；2）在股份分红收入足够多以后，一部分合伙人失去奋斗精神和工作斗志怎么办？3）企业发展以后，合伙人的能力不能满足新要求，怎么办？等等。所谓“管理方案”，就是要有一揽子的办法，来解决这些可能或必然要出现的问题。
建议企业采用“3S绩效体系”从三个方向来定期考核所有的合伙人：一是考核合伙人的文化贡献；二是考核合伙人的结果贡献；三是考核合伙人的过程贡献。只要企业愿意按照我们的课程提供的方法，即能够很快制定出有效的合伙人贡献考核标准。
有了合伙人贡献考核标准，就可以轻松定义合伙人的升、降、进、退规则了。不用多说，实行合伙人制以后，要想持续保持组织的活力，必须制定合伙人的升、降、进、退规则；而决定合伙人升、降、进、退的依据不能是别的什么内容，而只能是贡献考核标准与结果。
上述两点的加总，即贡献考核办法和升、降、进、退机制，就是所谓的“管理方案”。
4、培养方案
合伙人制中的“培养方案”，涉及两个部分的内容：一是合伙人文化准则，二是合伙人培养制度。
合伙人文化准则的核心内容是，要真正建立起“共识、共创、共担、共享”的合伙人文化，必须要有一系列确保合伙人践行合伙人文化的制度性安排。实行合伙人制的初衷，应该是倡导/鼓励/要求关键人才具备“共识、共创、共担、共享”的意识和行为；如果没有一套制度来保证“四共”文化的落地，那么一定不会实现这一制度设计的初衷。
建议企业采取“红黄绿灯法则”来设计合伙人文化：“红灯”是合伙人绝对不可触碰的管理底线；“黄灯”是企业可以有限度容忍的行为；“绿灯”是企业极力倡导的合伙人思维和行为方式。
合伙人培养制度的核心内容，包括一套在不同的阶段对不同的合伙人进行培养的策略、方法和计划。
道理很简单：合伙人的激励方案，强调的是合伙人可以得到什么利益；合伙人的管理方案，强调的是合伙人怎样做以及做到什么程度才能得到自己想要的利益；合伙人的培养方案，是要确保合伙人有足够的意愿和能力来得到自己想要的利益。
建议：在实行合伙人制的前三个月，应该强化对合伙人的职业价值观训练；在实行合伙人制的第一年，应该围绕合伙人如何创造最佳业绩来培养合伙人；在合伙人制实行一年以后，培养合伙人的重点将是，如何让他们持续建立适应企业不断变化所要求的能力。
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