对于公司法务而言，如何与外部律师更好地合作似乎是一个永恒的话题。企业达成商业目标和内部法务与外部律师的紧密合作是密不可分的。
公司法务与外部律师之间的协作，是弥补双方沟通不足或填补自身缺陷，提高双方为企业提供法律服务水平的需要。法务人员与外部律师进行合理分工，发挥各自优势，能够节约企业成本，提高企业效益。因此，需要公司法务通过高效沟通对外部律师进行选择和协同。
沟通是一种技能。说到沟通，很服气一个人，就是美前总统奥巴马总统。他曾经说过：沟通是一种不可或缺的领导和管理才能，使人拥有迈向卓越成功的力量。
这句话我深深认同。而有关沟通的技巧并非我们今天讨论的范畴，类似的培训相信各位也不同程度地参加过，应该是一个train的过程。今天我们所探讨的，仅仅是结合公司法务的工作特点和对于外部律师的使用需求，在我们自身的心态上，在具体的工作方法上，向着高效沟通的方向调整。
学习与外部律师高效沟通，能够帮助我们：最大程度地激发顾问律师的工作热情；最宽范围地发挥顾问律师的专业水平；最高层次地使用顾问律师/律师所的优质资源。
最终，达到“为我所用”。
一、知己知彼
首先，摆正我们的心态。不要认为我们付了律师费，律师就应该付出十分的精力给我们做好；别说律师这种高端的服务了。
建议大家以一种交朋友的心态，先与你的外部律师做朋友。你应该尽快了解这个律师的个人经历啊，性格特点啊，甚至是家庭情况、爱好等等。特别是人家的专业强项，这有助于我们在未来的工作中帮助律师扬长避短，使律师在与我们的合作中尽快建立熟悉感、成就感，从而愿意为我们服务。
也就是说，在与外部律师的接触中，除了经济因素，还要考虑精神因素。你想想，我们签了一个律所，那我们所有的问题，就是去找这个律所首先解决了；但对于律所，你可能只是人家几百个客户中的一个。想让人家为你付出更专业、更尽心的服务，你要作的，是先给到人家足够的真诚和重视，令人家首先感到跟你合作的愉快感；在进一步的合作中，进而感受到被认同、被赞许的成就感。这个破冰的成功与否，取决于你是否主动、积极地先展示出你的沟通姿态和行动。
二、认同不同
建议大家还是先来思考一个问题：外部律师与公司法务的思维方式有何不同？
我曾经听过一位资历深厚的老律师讲：一个好律师，不等于一个好法务。你赞同吗？我很认同。真的不一样，两个人所处的工作环境差异巨大，势必造成我们思维方式的不同。
第一，工作环境不同。
不少外部律师进入到公司法务的角色中时，感觉是从精英团队的一分子，变成了一个孤独症患者。
在律所，即使是单打独斗的律师，你身边好歹有可以商量案情的同等智商的人群，大家交流和沟通都在一个层面，当时不会有什么特殊的感觉。
等你进了公司，你才知道，当时在律所是多么幸福。公司里90%的商业团队听不懂你说什么；9%的后勤支持部门（比如HR和财务）可能听懂了什么但当你注意到他懵懂的眼神时，你知道他在似懂非懂；剩下的1%是管理层，他们虽然是公司中的精英，但抱歉，无论想法还是目的都跟你不同，即使听懂了也不想懂。对吧？相信大家对此心领神会。
第二，风险承担意识不同。
做过律师的都明白，外部律师是给企业提出建议的，建议完毕，律师的工作就结束了，至于你企业照不照做，那是你企业的事情，与我无关。因此，外部律师对于企业的风险承担，说实话，大多数情况下，都是撇得非常干净的。
但公司法务就比较苦逼了，你闪不开啊！不管是外部律师提出的，还是你自己提出的，一旦提出就代表了你法务部门的意见。之后出了问题，你能躲得了吗？躲不了。这也是公司法务在做事情时往往表现得不如外部律师果断，因为他要考虑的关联效应太多了。
第三，从被动地服务到主动地解决问题。
外部律师只有接到了公司的某一项请求或要求，才开始具体的工作，因此他的服务是发生在事后的；但公司法务完全不同，你应该越早介入商业活动越好。这需要你积极主动地去跟公司业务接触、熟悉、融合，令业务感到你存在的价值和必要性，从而建立你在公司中的话语权和资源支配权。
第四，由点及面的变化。
外部律师接了一个Case或一个项目，把它做好，完活儿。这导致外部律师是很难看到公司全面的，他对于顾问单位的关注，往往是某一个点；但公司法务必须关注整个面。因为你提出的建议，也许涉及到公司内几个部门的利益，也许涉及到公司内未来的资源分配，也许涉及到某些关键人物的存留与否。其中的平衡和权衡，也够公司法务费尽心力的。
只有我们发现这些不同、正视这些不同、承认这些不同，才能保证我们与外部律师的沟通，是在一种清醒地了解对方优势劣势的基础上而产生的沟通，这对于沟通的结果来讲，是非常重要的。
三、自身定位清晰
作为公司法务，我们需要定位“我”与外部律师沟通的时候，自身是怎样的一个身份。
传声筒？NO! 我们应该是自带解析功能的翻译器！
以前我们说，公司法务是律师与公司之间传播信息的途径。但现在，这显然已不满足今时今日的法务工作需要了。公司法务首先应该是一个自带解析功能的翻译器。怎么讲呢？也就是说：我既能听懂律师的法言法语，我也能听懂公司的商业语言。
在这个过程中，我们负责把律师晦涩难懂的法言法语，翻译为言简意赅、清晰明了的语言给商业团队；同时，我也能够把商业团队中习惯的语言，用法言法语告诉给律师。
这点十分重要。因为外部律师是很难拿出大段的时间去与你的商业团队沟通和磨合的，双方之间的沟通如果存在理解的误区或断层，就会对律师解决问题的结果产生影响，很多时候这种影响是极其严重的，严重到对于律师专业能力高强与否的评价。
另外，请不要用你的法言法语跟商业团队讲，第一他们听不懂，第二他们没有时间看。
同样的，对于商业团队的需求，我也会转化为法言法语给律师，不需要我的外部律师再去跟商业询问什么。其实你做这些事情的时候，你无形中帮到了外部律师。因为你令外部律师听懂了商业团队要干什么，需要什么，他才可以有的放矢地给出可操作性的法律意见，他的价值才得到了真正的体现。
桥梁？No！我们是快速安全的高速铁路客车——将企业管理者和律师输送于同一区域
第二个就是以前也曾经听到过的形容，说公司法务是外部律师和公司商业部门之间沟通的桥梁。
那我觉得这个也过时了。桥梁是死的，不动的，但我们不是。我们要做高铁，把这两个属性完全不同的个体，运到一个时间和空间中去。
公司法务在工作中经常会遇到的问题是：商业团队不认可你，不care你，不愿意听你的意见；或者，他也明白你说的有道理，但大不过他对经济利益的追求。这时候你需要的是什么？是一个强有力的外援，去帮助树立你在专业领域的威信，提高你在公司中的地位。
监督者？ No！我们是律师职业光环的放大镜——抬高他人，成就自己
还有一些企业，有着一种不讨人喜欢的“大企业”病，或者是有着“全员皆绩效”的考核病。那么这种企业对待自身法务都会比较偏颇，更不用提对外部律师了。
也有一些法务，由于自身这样那样的原因，让外部律师去“背黑锅”，那我觉得这些都是不可取的。法律服务不是普通的商品买卖，很多时候，它更像是医生给病人开刀。这刀下的角度够不够？力度够不够？位置对不对？不讨论医疗事故啊，除了医生没人知道。所以很多人讲，律师是个良心活儿，这话没错的。
因此，我们跟律师的合作，始终要放在信任的前提下去做。你选了，你认可了，你就去信任他，以信任换信任才是正道。千万不要轻易尝试让律师“背黑锅”，相信我，这绝对会让你失去更多。如果一项决策失误了，或导致了失败的结果，全推到律师的身上，其他部门就会同情和理解你吗？NO。绝不可能，他们要么认为选择了一个这么糟的律所说明你是多么愚蠢；要么认为你不够担当和勇于承担。这就是企业中的人性。所以，不到万不得已，不要让你的后背也面对敌人。
四、管理是一门学问
那么，有些同道可能会不赞同了，说你刚才讲的，仿佛都是我们哄着外部律师干活啊，那他真是干得不好怎么办？这里我要说清楚一件事：尊重律师和管理律师，二者并不矛盾。沟通，不但是心与心的交流，更是一种对于过程的管控和对于结果的追求，这才是高效的沟通。大家同意吗？
我们与外部律师之间，是一种合作型的平等关系。在这种平等关系中讲管理，最重要的一点是—-对事不对人。什么叫对事不对人？就是要用项目管理的思维方式去作管理。可以把我们跟律所的年度合作，视为一个大项目；把具体的诉讼个案或某个非诉服务，视为一个小项目。每个项目，都要在项目之初就与外部律师作好以下项目规划：
各自的日常人员设置和分工
项目负责人、各成员职责分配
项目重要的时间节点设置及反馈机制
结果考核、责任追究
完善的阶段性考核和年度总结报告
所谓项目的概念，就是我们对资源的掌控、使用、分配。这将帮助我们规范外部律师的服务行为，引导他们认可和服从统一的服务评价，从而实现管理目的。
当然，这里面有一个小前提，就是你自身实力的不断提高。打铁还得自身硬，我们可以在某一专业领域不如外部律师专业，但你起码要懂一些。因为公司法务毕竟还是做事的，而不是只管人的，这就要求我们必须对专业领域有不断的学习和提高，才能实现对于外部资源的合理判断和使用。
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