褪去纯法律角色后，公司法律顾问有什么样的优势和风险？任何一家企业如果能够把法律与商业融合在一起都会变得无可匹敌。但是实现这些优势需要某种有利的条件，如果公司法律顾问没有采取一个深思熟虑的、积极的方法，这些条件也许无法达到。
本文建议了一些方法和工具，包括增加业务伙伴信任的最佳途径。它也提供了如何更有效地利用法律部门以及更有效地与商业伙伴合作的方法。
30秒提示
——设置基调。建立正确的基调——总法律顾问向谁汇报工作、工作职责包括哪些内容，是提高法律部门的形象第一步。
——组建扁平化的法律部门。建立与业务部门类似的法律部门结构，为高级法律顾问设计与业务部门高管类似的岗位。
——对业务部门进行普法。把法律带入业务部门中，迫使律师走出他们的圈子，让他们接触多部门会议。
——明智地使用外部律师。虽然推动竞争和把法律工作分散委托有优点，但据说把工作集中分配给三家或四家律所，并在每家律所确定一个联系人也有好处。
背景
尽管外部律所有它的一席之地，但是作为一名在企业中每天工作的法律顾问（也称“内部律师”）来讲，他们的洞察力或者见解却很难去复制。如果任何人对这一点存在质疑的话，那么在担任法律顾问职位之前，应该首先让他们去与一位新上任的总法律顾问去谈一谈，这位总法与从事法务工作之前相比，会更倚重自己的法律顾问而不是外部律师。
虽然那个客户是一个重要的大客户并且与法律顾问有广泛的频繁的联系，但是总法新手们还是不得不承认学习的过程是曲折的。
大多数正在考虑法律顾问职位的律师，在一个新的机构或者过渡期都会有一种“坚果和汤”混在一起的感觉。当业务部门的同事送达一个已经签字的信函到律师邮箱的时候就表明应该与假期说再见了。即使这封信的条款并没有真正的约束力，但是它已经在没有律师建议的情况下被起草了。这对于律师来讲是令人沮丧的。从企业方面来看，按照最初文件的内容去反映最好的建议是更容易的——要改变已经被业务人员决定的事情是非常困难的。
这里存在一种双输的可能性，但是如果业务伙伴能够更好地理解让法律顾问早点介入前期策划和研讨所带来的价值的时候，那么这种不好的可能性就可以被避免。但是更妙的是，业务人员对于法律顾问在法律与商业方面能力的欣赏更有利于企业得到最好的结果。
提升商业伙伴的信任有些时候需要克服机构或者个人的偏见。刻板的情况比比皆是，这其中包括一些对于律师经常扮演一个反对者的角色并且习惯性指责。即使一些有远见的、有益的内部商业法律建议，在他们耳中都会变成不利于企业的信息。
环绕在法律顾问周边的风险
通用汽车点火开关故障的案例突出了没有把律师整合进入关键职能部门所带来的风险。虽然各种通用汽车的工程师团队和监督委员会都曾经尝试过去解决这个点火开关故障的问题，但是调查最终都以失败告终，主要是因为没有找到引起伤亡的点火问题与安全气囊之间的关系。在过去的十年当中，这个问题引发了54起撞车事故，导致了至少13个人的死亡。
通用汽车公司委托开展了一个独立调查报告（“沃卢克斯报告”）去了解哪里出了问题。报告发现了几个重要问题与通用汽车法律顾问在问题开关召回中所扮演的角色有关。通用汽车的总法只是在通用汽车委员会下令召回之后才意识到了开关的缺陷，因为在5百万美金以下的费用不需要总法的批准，所以他也就不清楚几个类似的五百万以下的索赔事件的联系。如果他知道的话，那么他就会及时的看到这个问题潜在的令人担心的趋势了。
通用汽车公司沃卢克斯报告中所提及的建议鼓励在不同群体之间要分享信息，并且要通过在不同群体之间经常举办会议把过程正规化，例如，工程师、汽车安全和法律方面的群体会议。让我们比沃卢克斯报告看得再长远一些，法律可以经常扮演一个有效的综合角色——就好比打破企业各业务功能和部门之间的那些会干扰信息分享和对不利趋势识别的孤岛。随着在交易中积累到的项目管理技能的提升，律师可以在问题还未影响到企业信誉和运营之前，非常有效地去识别，排除故障并且按照流程去一步步的解决这些问题。
设置基调
为了提升法律部门的整体形象，建立并且保持一个正确的基调十分重要。从总法律顾问的角色开始（或者另外的高级法律顾问，如果没有总法律顾问的话）。以下三个问题特别重要：
——总法律顾问是执行管理团队中的成员之一吗？
——总法律顾问应该向谁汇报工作？
——总法律顾问的工作职责是什么？
它真的是特别关键。如果总法律顾问没有被视作是一个可以被信赖的顾问的话，并且没有参加到日常的管理团队中，那么就会使得定位其他法律团队变得很困难，无法让他们的法律与商业技能得到最大化发挥。
总法的岗位描述与绩效计划应该不只是一个技术性的法律职位，而是要识别和支持关键的企业战略的要求。一个好的职位描述关于商业战略的部分至少要和法律一样多。下面是一个关于总法律顾问年度业绩计划的总体目标的案例介绍：
建立并且发展一支强大的、忠诚度高的法律团队，通过有效的法律契约、战略谈判，积极的问题识别和熟练的法律和商业建议：（a）保护并且增强（企业）运营部门的声誉和商业利益，而且（b）因此有利于帮助企业在行业中脱颖而出（包括在竞争当中成为行业标杆）。
如果直接向CEO或者执行管理层面的某人去汇报工作，那么总法将会更好地定位自己从而对增强运营方面的理解并且为企业战略和计划做贡献。反过来，这将会促使总法去激励法律部门并且指导部门通过一种更加主动的方式而不是被动的方式去管理企业法务方面的需求。
一些总法常常会通过编制部门年度报告的方式去激励部门员工。这份年度报告业务部门同事也能看到，它包括节约外部律师花销这样的绩效指标。在一定程度上这份年度报告的内容看起来是依据商业计划的原则制定，它会改变其他人对法律部门的看法。当法律部门对类似于商业部门的商业计划和绩效指标产生依赖时，法律顾问扩张后的角色就很难去缩小。
组建扁平化的法律部门
法律部门通常是扁平化组织结构，包括总法律顾问，也可能是副总法律顾问，然后就是其他人。与公司适用于其他部门的管理结构平行的结构释放了一个强烈的信号，具体而言，如果法律部门的结构包括副总裁、总监和经理，那么就会与其他部门类似职位的人建立了即时联系。这很关键，一个在职律师作为高级专业人士在企业内能与其他同等职位的人实现平起平坐。一旦一个总监级别的律师参与了一般只有业务部门才能参加的会议——并且在会议讨论中做出了贡献——他或者她将会被不一样看待。
这种框架也有另外的优势。当总法的直接报告减少之后，他就有时间去营销法律部，并且参加一些战略性或者其他的讨论。另外，这种组织方式还可以让法律部门的律师清楚地看到有利于职业晋升的框架。
向业务部门输入律师
具体的律师绩效计划应该明确参加不同职能部门或团队工作的奖励。所有级别的律师都应该参加多部门会议并且参加重要的内部委员会。例如，一位律师可以参加资本建设部门的日常内部会议，风险监督委员会是另外一个重要的内部团队，律师的加入会对他们更加有帮助。如果一名律师不仅仅准备好去识别风险，而且还参与了战略讨论，就会获得在提升客户信心和促进法律部门理解商业挑战方面的双赢效果。
建立这个健康的互动关系有时候需要律师走出他们的舒适空间。律师要强迫自己去参加讨论。当然，为了使得影响最大化，律师要在前期进行相关的尽职调查，这类尽职调查可以让律师更好地理解商业操作模式，包括一个特定商业讨论的历史和背景。为了增加自信心，一个律师也许可以很勇敢地去让自己参加内部会议——即使在参会的名单中没有自己的名字。
“午餐与学习”或者其他内部论坛也是一种可以与商业同僚建立联系的好方式。如果法律部门的日常工作没有满足业务部门的需求，可以利用这种机会让客户提出问题讨论。
这些会议为律师提供机会去展示其广泛的技能和经验。至少同样重要的是，律师有机会去聆听，观察以及更好地理解客户的优先事项、关注点和目标。
投资法律团队
领导力和其他发展项目往往是很强大的专业催化剂，尽管这些项目通常不是专门针对律师的。例如，更加关注有效的口头表达技能的专业化培训，可以帮助律师更好地应对他们的内部客户。律师需要成为一个好的交流者，即使律师有着非常出色的写作技能，但是他们的口头沟通技能确实是相对弱一些。一些课程或者组织（如国际演讲会）有助于培养这方面的技能。口才教练可以把每天互动的课程都组合在一起，为整个法律部门去介绍所有关于增强演说技能的因素。这样做的一个附带好处是使之成为一个可以积累经验的愉快团队。
“延伸性任务”最有利于培养全方位技能。假设总法接受自我反省的需求， 在高管人员重要简报中安排另一位律师作为团队领导是非常好的培训方法。这种机会往往能培养律师无比的忠诚。
绩效计划不仅仅包括那些与完成度相关联的指标，还需要更加关注一些软技能，例如在压力之下的相互理解与感恩，团队协作能力。在衡量个人能力的时候，理解和认同感有时候会被忽视，但是你越多的了解你同事的观点，产生共鸣，也就意味着你能够提供更多的有效的法律意见，你对他产生的影响也就会越大。
与客户更有效的合作
客户意见调查问卷
客户意见调查是一种有用的工具，可以帮助内部团队改进他们的法律服务意识。调查内容与调查对象的身份都是同等重要的，调查问题也应该认真地去设计。调查对象应该包括企业中不同级别的员工——但是被调查人事实上也必须是与法律部门有过合作的人。问卷调查的问题应该包括一个广泛的区间，从“强烈同意”到“强烈反对”。为了避免错误的中间立场的出现，“不知道”或者“无法做出评价”这样的选项也应该包含在内。最有帮助的是，调查问卷应该在每一个问题的最后留下充足的空间，让被调查者填写具体的评论。
一份客户问卷调查应该包含：
——当有需要的时候我可以很容易找到一名法律顾问。
——法律顾问处理与我工作相关的问题的时候，保持积极识别和沟通的态度。
——在一些具体的项目和举措上，法律顾问让我在任何时候都能得知有可能影响到我和我的团队的任何问题或者变化。
——我一般来讲都比较满意法律部门提供的研讨课程的数量和内容，而且研讨课会谈论一些与我工作相关的法律问题。
——通过回应我对服务的需求，法律部门一贯能及时地帮助我去完成工作（提供表格、协议、建议，等等），还会考虑我的需求和优先事项。
——法律顾问协助项目调研员工作，并且对整个项目起到很大帮助。
——法律顾问展示了为了帮助企业完成一个重点目标的主动性。
——法律顾问采取行动让不可预见的成本最小化，或者通过规避风险降低可能的损失。
——法律部门对外部律师的选择和持续不断的监督，在我看来都是令人满意的。
——法律部门始终如一地在复杂环境中识别重要的和潜在的问题，从而协助我的业务部门去做决定。
——法律顾问了解我正在从事的工作所处的政治或者商业环境。
——法律部门在不同法律领域有充足的技术和专业优势，可以妥善地处理企业的法律事务。
——我对法律部门和公司秘书处在董事会报告中的投入感到非常满意。
——我了解公司秘书在董事会轮换时候的需求同时也知道为什么。
一旦调查问卷被完成，就要对问卷内容进行整理和讨论。在调查行动以外发生的具体行为应该被列出来并且被业务同事知晓。理想的法务会议通常会追踪这些行动项目的进展情况。如果总法律顾问准备了一份法律部门的年度报告，那么它也许会包含那些问卷调查的结果，执行的项目和有里程碑意义的报告。
一个人性化的客户指令可以同时帮助客户和律师。经常情况下，一份长链条的电子邮件会被转发给一位律师，要求提供法律支持。有些时候处在链条底部的信息已经几乎没有什么相关性，这种情况下，开发一个客户指令表格会节省时间，而且会达到更好的效果，表格应包含下述事项：法律服务需要的介绍、客户联系人、合同价值、时效性，曾经处理过类似问题的律师，以及“附加的考虑”。偶尔，它还能发现是否一个所谓的紧急事件呆在一个桌子上好几天或者几周。如果有不切实际和不公平的预期转变，与业务部门的坦率的交流有助于把问题提前扼杀在摇篮中。
法律部门经常扮演着企业秘书的角色，有机会指导董事会报告或者董事会委员会报告的起草者如何安排报告结构和使用措辞。由于在管理层和独立的董事之间存在一个信息断层，所以报告的准备阶段成为一门艺术和科学。前期，令人说服的执行概要应该构成报告分析的框架，报告应该包含关键的背景，包括事情或类似的事情何时已经被提交给董事会。
董事会报告内容的变化取决于项目或者提议的性质。它具体包括了风险分析与最低预算考虑。由于对大部分非法律专业的人士来说，专业术语并不好理解，因此书面指南包括案例解决就变得十分的必要。
在撰写报告的时候，律师与其充当一名严厉的学校老师去评判学生的作业，不如紧密地与业务部门同僚合作解决董事会关心的问题。换句话说，如果可以灵巧的处理，律师也可以为客户带来信服的意见，帮助他们成功并且在董事会面前表现得很好。
如果一个公司拥有两个或两个以上的分支机构或者运营子公司，指派一位律师来监督该集团的法律工作是非常有效的。如果可能的话，律师应该参加运营部门的日常管理会议。这样的整合除了这个明显好处外，还可以减少多个客户组分别购买法律服务或者为了偶然问题购买法律服务。
中级及以上水平的律师可以成为法律中心的领导，在这里他是核心问题最终流向的人，并形成法律工作组，监测该地区的事态发展，以及指导下一步的准备工作。法律中心的研究方向会因组织而异，比如以科技法、建筑法或商业租赁为中心。
明智地使用外部律所
除了财务上的理由外，保留大量内部律师还有很多让人信服的理由，内部律师每天都接触公司的业务，这些优势是外部律师不具备的。此外，为了吸引和留住优秀律师，让其参与更有趣的业务变成了必须，好的工作其实就是一个很好的激励。
尽管如此，外部律师仍然拥有重要的地位。他们不仅可以提供资源，特别是当工作的数量太多以至于不能在内部进行处理的时候，而且他们拥有更专业的法律技能，而这些是内部律师没有办法比拟的。
像其他外包工作一样，外部法律资源需要谨慎地引导和管理。对于外部法律服务的管理工作应该由法律部门主导非常重要，虽然总法律顾问和其他律师可以与业务同事一起指令或者委托外部的法律顾问，但是律师是评价外部律师并辨别其是否物有所值的最佳人选。
为了确保内部律师可以保留对外部律所的主导，所有的外部律所的预算都应该低于总法律顾问的预算。如果法律顾问没有控制好预算，业务部门的同事也许直接就去找外部律所，而不需要法律部门的介入。这样不仅会导致潜在的重复和低效率，而且最终服务效果可能会受到损害。如果法律服务不以这种方式集中在一起，那么法律部门将不知道潜在的令人担忧的风险和发展趋势。这反过来又危害了总法律顾问向着CEO和董事会期待和需要的方向去发挥作用的能力。
虽然推动竞争和把法律工作分散委托有优点，但据说把工作集中分配给三家或四家律所，并在每家律所确定一个联系人也有好处。这可以确保你清单上的关键律所彻底地了解你的企业，由此很好地提升了效率。它还可以鼓励接收大量工作的律所对高价值和大数量的工作提供增值方案，包括替代费用安排、项目预算和折扣。对法律部来说，特别有帮助的是量身定制的对法律部门发展好处的内部介绍，对业务部门来说也是如此。（本文英文版权属于全球企业法律顾问协会）
总结
一个内部法律团队想要参与日常的商业讨论和决策也许需要去把控自己的命运。去采取在文章中相类似的步骤把法律部门推向市场并且赢得商业同僚的信任。
成为一个对商业同僚有用的人，通过为他们展示如何在高级经理和董事会面前表现得优秀，可以赢得他们的忠诚与尊敬。越是这样做，那么法律被孤立在关键讨论之外的风险就会越小。在今天日益复杂的法律和商业环境面前，一个更加分割的和孤立的做法是没有必要而且可以避免的风险。
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