01律所组织架构要不要配合公司法务管理的架构？
要说清这个问题，首先说，法务部是律师的客户，这个说法成立不？
可能会有人说，律师服务的对象是企业，或者是企业决策者（公司总经理，董事长，分管高管）。没错，但是这个是最终客户，中间还有一个渠道批发商。
这个批发商就是法务部，他可以起到实质的决定权，因为他也是专业内的人员。当然，也可能只是个二传手，因为专业深度不够或企业法治文化与法治管理机制不顺，导致法务没有得到应有的重视。在一些国有企业，决策机制没有把法务放到应有的地位。
但不管怎样，律所都得和法务部打交道了。现在的律师，都必须把法务先搞定。
作为法务部，必然要做内部架构的设计，这是出于业务要求和自身主观能动性的驱动，出于效率和风险控制的需要，出于人员分工和科层管理的需求等，那么，律所就此该做什么，以及能做什么？
首先，律所是服务型机构，服务的目标是完成企业（客户）的需求。法务部的设置也是完成企业（客户）的需求。两者在组织架构上相匹配，必然对法务部和律所都能提高效率。注意，匹配不表示相同。
其次，律所产品输出的是律师个人或团队的经验和知识，非标准化的（严格意义上的，律所也可将自身的服务标准化），客户接收该产品的场景是解决某类问题。所以，产品和场景是法务关注的，律所的组织架构能反映这种需求吗？
再次，律所虽服务于多个企业客户，但工作内容最终要和企业的业务密切相关，未来行业律师将是趋势之一。这要求律师深入行业与商业，需求为王，律所的服务要符合行业与商业的需求，在组织架构上也有要有所反映。
最后，法务部的工作是日常性的和重复的为主（百分之八十），突发和项目的为关键（百分之二十）。律所的业务主要是瞄准那百分之二十的，其内部“组织知识与经验的方式”必然应当满足对突发和项目法律事务的特点。对于百分之八十的事务，律所参与进来，组织知识的方式，就不能和百分之二十的方式一样。
今天推荐一本书《服务管理与营销》，本书的核心是企业服务观，以服务逻辑来管理企业，而不管这些企业提供的是服务还是有形产品。
02再谈法务的角色
法务的角色，我2年前在我的书中写过，在此想补充说明我认为的法务角色应该如何定位，算是对之前我的书中关于法务角色的一个补充和调整吧。
第一，法务不是利润的创造者，别指望法务指导或引领业务之类的，那真抬高了自己。有点盲目，有点膨胀。
第二，相对的是，法务是风险的管理者。利润与风险是一对矛盾。任何企业都处于这对矛盾的驱动下，少一个，偏一个，都会造成收益降低，风险加大。风险管理包括风险的预防，应对与利用。
第三，法务是资源的组织者。论法律技能，法务比不上见多识广的律师。论管理技能，法务比不上资深的管理者。法务的价值在于敏锐嗅到法律与业务的冲突，法律与业务的机遇。
最后，套用华为任正非的话，法务是企业的建设者。建设什么呢？这就要看了。企业的合规管理体系，企业的法治管理体系，企业的法制文化等都是建设范畴以内的。
还有很多标签可以给到法务的。角色是为实现功能服务的，在赋予法务越来越多的角色之后，别忘了法务的基本功能。
03法务如何为企业创造更大的价值？
先说说价值定位，然后说说创造方法。
前几年，法务们强调要理解商业，融入业务，这没错。在当时这是一种意识觉醒，实际上能有实施环境和方法的，少之又少。
近一两年，有些法务大谈法务的商业价值，趁一些合规事件的热点，把法务价值吹上了天。更有的从没做过一天法务的，搞法学研究的教授把法务说成是一种国家力量，就更过份了。
法务到底有哪些价值，应该不是法务自己说了算，是他们的需求者说了算，也就是企业说了算，最终是企业的决策者说了算。
这是法务对企业的经济价值。法务有没有社会价值？是不是如那些搞研究所说的，法务可以有社会价值？我个人觉得是可以有的，企业有社会价值，法务部就也有社会价值，只是不是显性的。
法务最突出的价值，还是要回到企业的目标和结构中来。企业直接目标是通过组织资源，服务顾客，获得利润。企业结构就是通过分工协作，完成目标。法务是企业内分工的结果。
法务的价值就是要发挥分工的价值，完成协作的目标，从而完成企业的目标。对法律和规则的熟悉，是法务分工的基础。也就是法务价值就是通过适应规则，运用法律来促成企业目标实现。
企业目标能否实现，核心不在法务，主演责任也不在法务，所以法务没必要高抬自己，恰当定位就好，才不至于有高低，重要与必要的冲突，也不会有有心无力，定位大于能力的尴尬。
故，个人认为正确的定位是不高不低，不偏不倚。最后，也是最关键的，法务如何为企业创造价值？个人认为有三点可以提升法务价值创造的空间。
一是，法务部内部通过专门的方法培训，拓展和加深法律和规则在企业运行中的作用，包括采供销的运行及人财物的搭配。这是价值创造的基础。
二是，法务部加大与业务部门，管理部门的协同，找到法律的深化运用领域。这是价值创造的核心。
三是，法务部一定要有借助外部律师的机制和心态，还有预算。如何更好的连接外部律师，把外部律师的知识集成为法务部的力量，是价值得以创造的关键。
04集团法务与下属公司法务的汇报关系
匿名用户 提问：陶老师，我想问一下您怎么看待集团公司法务和下属公司/业务板块公司法务之间的汇报关系？业务板块负责人坚持要对其实线汇报，对集团公司法务负责人虚线汇报。但是，我感觉这样控制力太弱，而且业务板块负责人以推进业务为导向、想尽办法规避法律规定，可能会影响到法务的中立性。
答：感谢给予交流的机会。这个问题我也遇到过，首先还是要在集团公司与下属公司的授权与分权关系来看这个问题。
如果集团总部管理是集中为主，集团法务想集中管理就比较顺理成章了。反之，如果都是授权制，法务部要集中管理，就要找到足够的理由和契机了。
其次，如果总部与下属公司之间在法务管理领域没有很强的趋向性，需要法务部和业务部门的博弈，我个人觉得可以从法律属性很强的领域来先实现总部的集中管理。
例如，金额在一定额度以上的诉讼；跟品牌与战略相关的商标管理、专利布局；大额标的投资与并购，一定要集团法务直接负责，实线管理。
为照顾下属公司的业务部门的管理情绪，还有发挥下属公司法务部门的积极性，也要适当划出由下属公司自行管理的事项和金额。
对于中间地带，则原则上放给下属公司，但集团法务保留复核权和抽查权。
还有一点，对于法律相关事务的判断标准，则由集团法务来行使。在与下属公司的业务或管理层来沟通时，则是以法律属性与风险控制归口集团法务管理来说服。
建议集团法务部主导出台一个《集团法律事务管理办法》，把这些权限分配规则，由集团法务，下属公司法务，下属公司管理层等共同制作出来。
010-57804780