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法务小密圈:原创、思考与互动

2019-08-16 17:25:03
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01律所组织架构要不要配合公司法务管理的架构?


要说清这个问题,首先说,法务部是律师的客户,这个说法成立不?


可能会有人说,律师服务的对象是企业,或者是企业决策者(公司总经理,董事长,分管高管)。没错,但是这个是最终客户,中间还有一个渠道批发商。


这个批发商就是法务部,他可以起到实质的决定权,因为他也是专业内的人员。当然,也可能只是个二传手,因为专业深度不够或企业法治文化与法治管理机制不顺,导致法务没有得到应有的重视。在一些国有企业,决策机制没有把法务放到应有的地位。

但不管怎样,律所都得和法务部打交道了。现在的律师,都必须把法务先搞定。


作为法务部,必然要做内部架构的设计,这是出于业务要求和自身主观能动性的驱动,出于效率和风险控制的需要,出于人员分工和科层管理的需求等,那么,律所就此该做什么,以及能做什么?


首先,律所是服务型机构,服务的目标是完成企业(客户)的需求。法务部的设置也是完成企业(客户)的需求。两者在组织架构上相匹配,必然对法务部和律所都能提高效率。注意,匹配不表示相同。


其次,律所产品输出的是律师个人或团队的经验和知识,非标准化的(严格意义上的,律所也可将自身的服务标准化),客户接收该产品的场景是解决某类问题。所以,产品和场景是法务关注的,律所的组织架构能反映这种需求吗?


再次,律所虽服务于多个企业客户,但工作内容最终要和企业的业务密切相关,未来行业律师将是趋势之一。这要求律师深入行业与商业,需求为王,律所的服务要符合行业与商业的需求,在组织架构上也有要有所反映。


最后,法务部的工作是日常性的和重复的为主(百分之八十),突发和项目的为关键(百分之二十)。律所的业务主要是瞄准那百分之二十的,其内部组织知识与经验的方式必然应当满足对突发和项目法律事务的特点。对于百分之八十的事务,律所参与进来,组织知识的方式,就不能和百分之二十的方式一样。


今天推荐一本书《服务管理与营销》,本书的核心是企业服务观,以服务逻辑来管理企业,而不管这些企业提供的是服务还是有形产品。


02再谈法务的角色


法务的角色,我2年前在我的书中写过,在此想补充说明我认为的法务角色应该如何定位,算是对之前我的书中关于法务角色的一个补充和调整吧。


第一,法务不是利润的创造者,别指望法务指导或引领业务之类的,那真抬高了自己。有点盲目,有点膨胀。


第二,相对的是,法务是风险的管理者。利润与风险是一对矛盾。任何企业都处于这对矛盾的驱动下,少一个,偏一个,都会造成收益降低,风险加大。风险管理包括风险的预防,应对与利用。


第三,法务是资源的组织者。论法律技能,法务比不上见多识广的律师。论管理技能,法务比不上资深的管理者。法务的价值在于敏锐嗅到法律与业务的冲突,法律与业务的机遇。


最后,套用华为任正非的话,法务是企业的建设者。建设什么呢?这就要看了。企业的合规管理体系,企业的法治管理体系,企业的法制文化等都是建设范畴以内的。


还有很多标签可以给到法务的。角色是为实现功能服务的,在赋予法务越来越多的角色之后,别忘了法务的基本功能。


03法务如何为企业创造更大的价值?


先说说价值定位,然后说说创造方法。


前几年,法务们强调要理解商业,融入业务,这没错。在当时这是一种意识觉醒,实际上能有实施环境和方法的,少之又少。

近一两年,有些法务大谈法务的商业价值,趁一些合规事件的热点,把法务价值吹上了天。更有的从没做过一天法务的,搞法学研究的教授把法务说成是一种国家力量,就更过份了。


法务到底有哪些价值,应该不是法务自己说了算,是他们的需求者说了算,也就是企业说了算,最终是企业的决策者说了算。


这是法务对企业的经济价值。法务有没有社会价值?是不是如那些搞研究所说的,法务可以有社会价值?我个人觉得是可以有的,企业有社会价值,法务部就也有社会价值,只是不是显性的。


法务最突出的价值,还是要回到企业的目标和结构中来。企业直接目标是通过组织资源,服务顾客,获得利润。企业结构就是通过分工协作,完成目标。法务是企业内分工的结果。


法务的价值就是要发挥分工的价值,完成协作的目标,从而完成企业的目标。对法律和规则的熟悉,是法务分工的基础。也就是法务价值就是通过适应规则,运用法律来促成企业目标实现。


企业目标能否实现,核心不在法务,主演责任也不在法务,所以法务没必要高抬自己,恰当定位就好,才不至于有高低,重要与必要的冲突,也不会有有心无力,定位大于能力的尴尬。


故,个人认为正确的定位是不高不低,不偏不倚。最后,也是最关键的,法务如何为企业创造价值?个人认为有三点可以提升法务价值创造的空间。


一是,法务部内部通过专门的方法培训,拓展和加深法律和规则在企业运行中的作用,包括采供销的运行及人财物的搭配。这是价值创造的基础。


二是,法务部加大与业务部门,管理部门的协同,找到法律的深化运用领域。这是价值创造的核心。


三是,法务部一定要有借助外部律师的机制和心态,还有预算。如何更好的连接外部律师,把外部律师的知识集成为法务部的力量,是价值得以创造的关键。



04集团法务与下属公司法务的汇报关系


匿名用户 提问:陶老师,我想问一下您怎么看待集团公司法务和下属公司/业务板块公司法务之间的汇报关系?业务板块负责人坚持要对其实线汇报,对集团公司法务负责人虚线汇报。但是,我感觉这样控制力太弱,而且业务板块负责人以推进业务为导向、想尽办法规避法律规定,可能会影响到法务的中立性。


答:感谢给予交流的机会。这个问题我也遇到过,首先还是要在集团公司与下属公司的授权与分权关系来看这个问题。


如果集团总部管理是集中为主,集团法务想集中管理就比较顺理成章了。反之,如果都是授权制,法务部要集中管理,就要找到足够的理由和契机了。


其次,如果总部与下属公司之间在法务管理领域没有很强的趋向性,需要法务部和业务部门的博弈,我个人觉得可以从法律属性很强的领域来先实现总部的集中管理。


例如,金额在一定额度以上的诉讼;跟品牌与战略相关的商标管理、专利布局;大额标的投资与并购,一定要集团法务直接负责,实线管理。


为照顾下属公司的业务部门的管理情绪,还有发挥下属公司法务部门的积极性,也要适当划出由下属公司自行管理的事项和金额。


对于中间地带,则原则上放给下属公司,但集团法务保留复核权和抽查权。


还有一点,对于法律相关事务的判断标准,则由集团法务来行使。在与下属公司的业务或管理层来沟通时,则是以法律属性与风险控制归口集团法务管理来说服。


建议集团法务部主导出台一个《集团法律事务管理办法》,把这些权限分配规则,由集团法务,下属公司法务,下属公司管理层等共同制作出来。



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