假设你是一家公司高层，在过去72小时内公司遭遇了一场非常严重的危机。利益遭受严重损害，客户叫苦连天，员工生计遭到毁灭性打击，投资者勃然大怒，董事会忙着准备问责。在第一周结束之前，你的公司将会面临重重起诉。
你将会意识到可证实的事实非常少，到处都是各种观点与传言。你甚至都不知道在高层里还能依靠谁。他们当中有些人可能受到了牵连，有些人可能缺乏应对危机的相关经验，或自身性格导致不能成为最佳应对领导人选——内心全是好意，但就是不确定自己能做什么。
外部呢？竞争对手正想尽办法挖走你的客户和员工，激进投资者会谋划一场收购，黑客把你的系统当作目标，媒体则会揪出公司过去犯下的种种错误。顺便说一句，这些人的怒气，大部分都是直接冲你而来的，并且非常针对个人。
上述问题不是假设出来的。它们都是我们熟知的企业领袖在近年来遇到的真实危机经历。恼人的是，这些情形比以往更加频繁地出现，破坏力也更强了。
每场危机都有其独特的特点，根源在于特定的企业、管理、法律和商业现实状况。在帮助了大约150家企业应对一系列危机之后，麦肯锡发现了危机也有一些明显的模式，企业可以从这些模式里学习一些简单但又最有效的做法，以便在最糟糕的情况下能够更好地应对。
危机威胁在增长
有证据显示，越来越多的企业内部事件正转变成全面的企业危机。2010年到2017年间，标题里有“危机”一词的新闻头条，以及福布斯评选出的全球100强企业的名字，出现的频率比上个世纪多了80%。绝大多数行业都受到了不同程度的冲击。例如，美国汽车行业在去年召回了5300万辆汽车，2010年时只有2000万辆。
为什么这个问题比以前更严重了呢？
首先，产品和企业变得更复杂了。
其次，股东对公司的期望到了一个新高度。在社交媒体各种信息的驱动下，消费者比以往更“积极”地去控告或者舍弃一家被认为没有商业道德的公司。
第三，快速变化的人际关系让人与人之间的信任度降低，以至于危机发生时大家更倾向于做出利己的本能反应。
最后，企业运作中过于追求速度——从交流的快速化到产品研发时间缩短——让危机出现的几率变大。
现在，危机管理已经跟风险管理、收购准备以及安全监管一样重要了。
五个平行解决方案
从麦肯锡的经验来看，如果把危机分成“主要威胁”（即相互交织的法律、技术、运作和金融问题，形成了一场危机的核心）和“次要威胁”（即大股东们对主要威胁做出的反应），会有助于更好地理解。最终，企业需要等到主要威胁被解决后才能开始重振，不过，越早解决次要威胁，越能为企业赢得更多时间。
当危机发生或将要发生时，最先做出的应对措施包括建立一个跨部门的团队，构建一个关于主要威胁和次要威胁的形势模型，对危机可能演化的方向做出早期判断。这有助于企业迅速做出决定，也是扳回控制权的第一步——可以让明天报纸的头条写得不那么难听，而不仅是对今天的指责被动做出回应。
人们天生容易过度乐观，在危机发生的早期阶段，即使对发展形势的判断只有一半是正确的都非常宝贵，这会为解决下列五大问题提供一个强有力的基础，这些问题分别是保持组织控制力、稳住股东、化解直接的主要威胁、解决根本问题以及在未来如何恢复元气。
1、保持组织控制力
危机发生后，企业运作的日常准则迅速瓦解，建立在信任之上的非正式网络以及外援凌驾在内部的正式汇报架构之上。那些在之前强烈反对现状的人会迅速表达自己的不满，引发一场地盘之争。一些关键高层可能自身受到牵连，无法领导企业作出回应。经理们不再具有达成共识的能力，最终形成运作不灵的组织结构。数十位决策者围桌而坐，却束手无策。
所有这些都解释了，一个有效的危机应对团队为何如此重要。这个团队应该具有在数小时而不是数天内做出和践行决策的能力，还能建立一道“机密之墙”将参与应对危机的相关人士与他人隔绝开来，保护那些无关人士不被影响，继续日常工作。
企业常犯的一个错误是，选择一个外部专家来领导企业应对危机。正确的救火队长往往来自公司内部，是最高管理层十分了解和器重的人，是在业内出任过运营职位的人，同时还能轻松应对层次复杂且强大的非正式网络的人。
2、稳住股东
技术类、法律类或是运营上的问题，很少能在危机第一阶段得到解决。在这一阶段，最迫切的任务是平复某些股东的愤怒情绪和过激反应，为问题解决赢得时间。
比如，公司可以采用紧急财务计划来减缓供应商、合作伙伴或是客户的压力，对客户进行信誉赔付，防止它们“叛变”去其它品牌。还有监管部门方面，也需要果断回应。
一般公司会希望能够有一个大动作，就此扭转势态，但这非常难。通常情况下有效做法是，和主要股东们分别沟通，提供明确的解决方案来熄灭他们的怒火。
3、化解直接的主要威胁
多数危机（如流行病爆发急需疫苗、油井泄露、尖端技术产业召回产品）的核心问题，是技术或者运营上的挑战。但在危机爆发之时，隐藏事实和问题严重性是可怕的。公司需要立刻着手挖掘并掌握所有事实。
基本上，初期的解决方案都是没什么用的。某生产商重设了好几次的截止日期，才终于解决了技术问题，在谈判中就很难再占到优势。另一家公司为解决危机进行了多次尝试，却都在公众视线中以失败告终，信誉受损。
如果可以的话，最好不要在时间过分设限。相反，要让技术或者运营团队去“慢慢来，反而比较快”。也就是给他们足够的时间和空间去评估问题的严重程度，设计可能的解决方案，再一一进行系统测试。
另一个常见问题是，技术问题因为比较复杂，最后变成了一个神秘的“黑匣子”。为避免这种情况，应该给技术和运营团队的工作配以适当的同行评议，以及一种“相互质疑的文化”，从而实现制衡，避免官僚主义壁垒。
4、解决根本问题
公司出现重大危机，根本问题往往不是出在技术层面，而是关乎到人（公司文化、决策权、能力等），过程（风险治理、绩效治理、标准设定），体系以及工具（维护程序）。这些层面的问题会渗透整个公司，影响所有人。
有鉴于此，危机的根本解决通常需要持续好几年，甚至需要在组织结构上做出重大改变。除病根，必须要设立大规模变革计划，并且越早表明该意图之坚决越好。
吸纳视角客观的新面孔加入董事会，是一种已验证有效的疗法。
5、恢复企业元气
等到危机尘埃落定，才去关注下一个战略据点、刷新其价值定位，为时太晚，企业核心竞争力可能已丧失。治病的药要尽早下才能好得彻底，甚至是初期安抚工作一结束就要下。这样，公司才能去思考、评估可能采取的大动作，并且确保有可以利用的资源、人才来实现它。
CEO们在危机管理中学会的多半是如何进行危机沟通——但危机沟通只是危机处理这一宏大问题的一部分而已。
公司管理层和董事会应该考虑的，是明确界定可能会遭受的“黑天鹅”事件是什么。定期进行风险识别，观察所在行业或其他领域的重大危机，并对此进行情境模拟和应对。这样，公司就能以批判的眼光检查自己的各种弱点，并且思考采取何种手段进行弥补。
危机预防仍然非常关键，但是不再足够。如今，商业运作已经变得复杂许多，面对危机的可能性也是空前变大。企业需要提前做好准备，站稳脚跟，能够在最坏的情况中给出有力还击。
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