万科集团法务部总经理，1999年毕业于中南财经政法大学，获得民商法硕士学位，后出国深造，获得美国印第安那大学法学硕士(LLM)、法律博士(JD)学位，同时，张伟还获得了纽约州律师执照。毕业后，张伟先后在康明斯、中粮集团、联想控股工作近8年，先后担任中国食品、联想控股法务负责人。2015年1月，张伟离开联想控股，加入万科集团。张伟长期专注于资本市场、投融资和并购，完成了联想控股IPO在内的几百个境内和跨境投融资、并购项目，累计金额超千亿。
公司律师解决的是企业生存和发展的问题，其在公司中的地位不可避免的会越来越重要
国内知名房企万科集团自1988年进入房地产行业后，经过二十多年的发展，已经成为国内最大的住宅开发企业之一。集团业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，年均住宅销售规模在6万套以上，2011年至今，公司每年销售额都突破千亿元，销售规模持续居全球同行业前列。作为一家规模堪称航空母舰级的集团公司，其正常的运转以及业务拓展均凝聚了“万科人”辛勤的付出以及大量的心血，而集团法务部门更是大量劳动的付出者。万科法律人用高超的智慧以及不凡的业务能力护航万科这艘巨轮在法治的航线上顺水而行，勇往直前。本期方圆律政记者专访了万科集团法务部总经理张伟，听他向我们分享万科法务部的故事。
张伟：加入万科后，我对万科法务部的组织架构进行了调整，如图一，这是调整前的架构图。这种结构是历史原因形成的。在过去十多年中，房地产业经历了一轮狂飚疾进式的发展，在这个过程中，提高销售规模和市场占有率是首要目标，为实现这个目标，也为了提高效率，决策权和运营权均大幅下放至一线公司，让“听到炮火的人能够指挥战斗”。
这种结构延续至今，也造成一些问题，亟需改变：区域公司、一线公司在解决复杂专业问题方面的能力建设滞后，集团法务部不得不直接承担了大量一线公司和事业部的并购、投资事务，为此消耗掉集团法务部过多的时间、精力和资源;由于人手、时间不足及团队能力短缺，集团法务部对于立法和政策研究、知识产权、重大诉讼等涉及集团全局的、重大的、前瞻性的法律事务，一直没有精力推进。
未来集团将对法务部门进行调整规划，初步确定把法务部门调整为三级架构，合理分工，如图二。
图一 未来万科集团法务部门工作方式展开图
图二 万科法务部将调整为三级架构
张伟：未来，我们将调整集团法务部的工作方式，如下图。
张伟：目前万科处于转型过程中，工作量极大，跟上步伐已属不易，谈不上有提供哪些富有特色和交的服务。
我接手团队一年多一点，深深体会到现有定位、职责、分工和工作方式的弊端，为此拟进行一系列的调整，如图一和图二所表示的内容。
作为法务部门的负责人，您是如何发挥好承上启下的作用的?对于员工的诉求以及领导的要求，您又是如何达成平衡的?
张伟：首先做好部门工作的整体规划，并取得主管领导的认可，以此提前管理好主管领导的预期。
其次，对日常事务进行明确细致的分工，使得日常性事务都能按类别、部门对接到个人，增加下属日常工作量、强度的可预期性。绝大部分突发性事务由我本人直接处理，不转交给下属，以保护他们原有的工作安排，避免给下属带来被动。
再次，与下属一起讨论制定个人中期和年内个人发展计划，然而以半年为周期进行复盘，激发员工的成就动力，帮助下属进行自我规划、自我管理和自我发展。对于下属的其它合理诉求，在公司政策许可范围内尽量予以满足。日常管理中主要是结果导向，在时间管理和工作方法方面给予下属充分的自由;除非出现方向性的偏差，基本不插手过程。
张伟：自我成就的动力。具有自我成就动力的人，会自我激励、自我驱动、自我提高。这类人为了做好工作喜欢主动钻研业务，主动学习理论和他人的实践经验，自觉跟进商业的发展并探索商业本质，同时在团队中乐观、向上，有合作精神，会很积极地与客户和同事建立良好的工作局面。
随着经济逐渐“去计划”、“去行政化”、“全球化”，不管政府是否提“依法治企”，公司律师的地位和作用都将越来越吃重，这是由经济的竞争性本质、企业“从身份到契约”、“公众权利意识觉醒”等大潮流、大趋势所决定的，不以人的意志为转移。在竞争性的商业环境中，企业的发展是一场没有终点的马拉松，不在乎起跑的早晚，也不在利一时跑得有多快，关键在于跑得久，中间不停顿、不出事故。公司律师的作用就是保证企业能够不出意外地一直跑下去。某种程度上讲，公司律师解决的是企业的生存和发展问题，其在公司中的地位不可避免地会越来越重要。我乐观估计，再经过一代人的时间，中国企业普遍涌现美国式的位高权得重GC将变得稀松平常。
在法律职业共同体中，随着越来越多的企业配备专职律师、成立专门的法律机构，随着越来越多的高素质执业律师、法官、仲裁员甚至检察官加入公司，成为公司律师，公司与律所的执业律师、法官、仲裁员、检察官的沟通渠道更加通畅，专业交流更加频繁和有针对性，这无疑会有助于公司法律需求的更好解决;另一方面，上述专业人士的加入，让“专家管理专家”成为现实，使得公司法律服务采购的标准越来越高，这对律所的业务承揽、管理模式和质量控制都会提出更高的挑战。现有的“个体户联营”式的律所，如果其管理模式、分配模式不做出变革，未来预计逐渐会被大企业和优质客户所抛弃。
来源：方圆律政 作者：陈录宁
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