作为法务总监，陶光辉极力摒弃“层级式”的管理方式。这种理念源自他从律所转入第一家企业做法务时的工作感受。陶光辉认为不管上面领导给你施加多大的压力，你都不能完全转嫁给下面的人，而要做个缓冲和调度。
◎ 文 《法人》见习记者 彭飞
“法务是法律服务市场的甲方，律师经常要打交道，但一下子请来这么多甲方太难得了。组织这样一场法律人的聚会，真是一个伟大的主意，特别感谢活动的发起者。”
2016年2月25日，君合律师事务所28层会议厅的“法总五人谈”论坛上，100余名法务人员从北京城的四面会聚一室。现场规模超出君合律所高级合伙人肖微的意料，有过30多年律师经历的他对活动的意义不吝赞许。
这是沙龙发起人国美集团法务总监陶光辉第二次筹备“法总五人谈”论坛，但对于活动的流程他显得驾轻就熟，这得益于他对前期筹备的亲力亲为。下午的论坛上，他台上台下折返，担当起主持人之任，将论坛串联得有条不紊。
“法总五人谈”沙龙采用5位知名的集团法务总负责人轮流发言的形式。每期设置不同主题，并延伸出几个关联问题。比如，第一期主题是“法务 •环境”，主要解决“法务人员的工作环境对于法务工作的影响有哪些”“如何在公司营造一个有利于法务人员成长的工作环境”几个问题。接下来，还会陆续推出不同主题的论坛。
尽管只是第二场，由于论坛话题贴近法务实践，易于触发法务群体的共鸣，很快在法务圈内收获良好的传播效应。
“我们懂你们的痛，因为我们经历过，也曾经痛过，所幸我们走出了阵痛。”从2009年离开待了5年的律师事务所至今，六年时间里，陶光辉先后在三家不同类型的企业内坐到了法务部第一负责人的位置。所以他更能够站在全局的高度俯瞰法务工作，了解不同行业法务的困与惑，愁与忧。
这也是他创立“法总五人谈”的初衷：尝试展现当今中国企业法务工作全貌，致力于帮助减少法务人员思想上可能遇到的工作困扰，提高法务人员的实际工作技能。
摒弃“层级式”管理
作为法务总监，陶光辉极力摒弃“层级式”的管理方式。这种理念源自他从律所转入第一家企业做法务时的工作感受。
“当时我们有一个法务负责人，专业上没太大问题，但是‘授命式’的工作方式让我有些不适应。特别是我刚从工作环境相对自由的律所出来，这种不适感愈发凸显。”陶光辉认为，这种管理不仅不能激发法务人员的工作积极性，反而可能会导致有些法务人员不适应而离开。
陶光辉自己做了法务部负责人之后，开始逐渐理解之前的负责人。“也不能完全怪这个法务负责人，因为是公司高层要求他做的事，他把工作分配出去，如果没做好，最终责任还是他承担。所以他就比较着急，着急了就会产生压迫式管理的想法。”
“但是我始终认为，不管上面领导给你施加多大的压力，你都不能完全转嫁给下面的人，而要做个缓冲和调度。工作之余多和公司的领导同事沟通，建立个人朋友关系，这样可以有效改善法务的工作环境。”在陶光辉执掌法务部之后，尽量不让之前的这种不适感带到自己的法务团队里。
国美新招聘来的年轻法务谭泳对此有体会，谈及自己初来的感受时他说道：“陶总对我们很好，当然也会比较严厉。他对工作很严谨，看一个文件，扫一眼就能把最重要的问题全部挑出来，但他比较能耐心地指出来，让你心悦诚服的接受。”
采访中，陶光辉对于法务实践的分析显得清晰而有条理，这得益于他平日的写作习惯。他曾在《中国司法》《中国律师》《律师文摘》等全国性期刊上发表数篇专业文章，并曾获第四届企业法律风险管理论坛“优秀实务论文奖”、第9届跨国公司国际年会“优秀论文银奖”等。所以在回复有关法务实操的问题时，他总能“头头是道地”的把问题说清楚。
在公司内部，陶光辉一直致力促进法务工作环境的提升。
他认为从法务自身角度讲，一是要提高服务意识，建立以客户为中心的工作心态，并时刻付诸行动。“法务部门虽然是服务部门，但不能被动地提供服务，应该积极主动地寻求服务。”二是时常组织培训，并邀请公司领导和其他部门员工参加。“通过培训，能树立法务专业权威的形象。”
另外，作为公司法务部门的领导、法务总监或者法务经理，在提升员工工作环境方面也应该做出努力。“首先在宏观上宣传法务文化；其次，加大与公司主要领导、主要业务部门的沟通；再次，法务总经理要不断地提升法务人员的业务能力，加强专业交流与培训。”
发挥优势，充分授权
陶光辉认为，法务部领导应该正视目前年轻法务人员流动性较强的现状，并尽力做到在和他们相处的有限时间里，唤起他们对工作的渴望，给他们更多成长的机会。
“对于他们个人感兴趣的领域，要站在鼓励的角度。同时，一旦着手某项任务，我会尽量充分授权，让他们全程跟进，这样他们会有一个完整的成果。”
谭泳刚来国美集团的时候，提了很多互联网金融方面的事情，陶光辉就让他去写法务专刊。
“我以为陶总作为法务部领导会督促我去写，加上我刚来，觉得应该先多了解一下国美，所以写得很慢，中间又忙些别的事情，就把这个事情忘了。过了20多天后，他重新提到这件事，问我进展如何，我如实相告。陶总就告诉我们：‘我把事情交给你们，就是把权力放给你们，完全放权。’”谭泳回忆，陶光辉没有批评他，反而充分授权让他去做，让初来乍到的他有些惊讶：“他这样一说，我反倒开始加班加点更认真地去写。”
为了提高法务部门的活力，陶光辉会定期对法务部人员进行轮岗调。“从人才培养的角度讲，这样更有利于培养综合性复合型的人才，让法务固守一个岗位的做法则不会太理想。”
陶光辉办公室的一面白色书写板上用记号笔手绘了一幅法务部的架构图。他把公司业务细分为不同的板块，各板块都有自己的板块经理。这种板块式的架构，更有利于个人独当一面，同时还能保证每个人对自己所在板块的专注度。
“但凡个人能独立完成、独立出成果的事，行，我鼓励你独立完成。”陶光辉总结自己带领团队的体会时说道：“一个是事项上的授权。如果你能够尽最大的努力和全部的能力去搜资料、研讨、请教，把它完成，我就整个授权给你；二是授权以后，要以指导、鼓励为主。”
做知识工作者
陶光辉的办公桌一角摆了一大摞的书籍，其中很少法律类的，而更多为管理类书籍，这是他的志趣所在。
2009年，陶光辉进入企业的主要契机源自他对管理的兴趣。做律师期间，他还获得了高级经济师资质，成为青岛和武汉两地仲裁委的仲裁员，这让他有了进入企业直观了解“管理”的想法。
然而他对“管理”的理解并非“上级管理下级”这样朴素的“管理”思维，他所说的“管理”是指“现代管理之父”德鲁克的《卓有成效的管理者》一书中的“管理”。
该书最早提出“知识工作者”这一概念，其告知读者：“不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。”
陶光辉对此深以为然。“现在已不同于过去的单纯贡献技术和体力的蓝领时代，过去的工作者偏向标准化和重复性。但是知识工作者不一样，他每一件事情都是比较独立的，强调工作者的个体差异。如何让做这种事情的人发挥他的最大的主观能动性，如何激励他们，这就是一个对知识工作者的管理问题。”
“当你赋予他更多学习其他知识的机会时，他就会希望学得更多更好，因为知识工作者比较注重个人成长。”在陶光辉看来，法务人员是标准的知识工作者。
“你用知识工作者的管理理念再来看我们这个板块。”陶光辉指着背后的公司法务部架构图说道，“当你干了地产板块之后，我会让你再做互联网金融板块，我们的工作岗位很丰富，他总能找到自己感兴趣的板块，就会有想了解更多的冲动。这也是我们国美集团的优势，我们有很多业务板块，法务感兴趣的领域，一般在集团内部就能满足他。”
陶光辉将从事法务工作以来的思考汇集成个人独著《公司法务部》（将于2016年春节后交付法律出版社出版），将法务工作条分缕析为“法务总监、法务部门管理、法务部工具、业务管理、客户关系管理、知识管理、外部律师管理、法务的现在与未来”八大板块。
该书历时三年完成，是国内首部系统探讨公司法务管理的书籍，陶光辉很享受写书的过程：“这给了我一次梳理法务工作心得和思路的机会，一方面我能够借助写书的过程，将自己的法务理念系统性描述出来；另一方面，借助自己的职务优势，将这些理念施展出来。”
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