《心经》上说：“不生不灭、不垢不净、不增不减”，那是一个没有分别的超脱世界。在我们的世界里，则是反过来，有生亦有灭，有垢亦有净，有增亦有减。人如是，企业亦如是，正如机会常常伴随着风险，这种不确定性本身就是经营企业的应有之义。我们无法选择，也无法回避。非但如此，风险管理和企业管理结合得如此紧密，它们同根同源、同生共存, 恰如一枚硬币的两面。
一、缘起战略
风险管理来自何方，情归何处？这是个误解很多的问题。很多人把风险管理看作负担、阻碍、浪费、负能量……实际上，风险管理恰恰来自于企业战略，其目标也是为战略保驾护航。
不确定性既存在于企业经营过程中，也存在于企业和外部环境的交互过程中，不管是前者能够合理掌控的不确定性，还是后者难以掌控的不确定性，是不是风险，都得战略这根“标尺”说了算。也就是说，对战略实现不构成影响的不确定性，只是简单的不确定性，并不是风险管理中所谓的风险。所以，风险管理的合理逻辑是：企业根据愿景、使命、价值观制定战略目标，针对影响战略目标实现的不确定性，确定风险管理的重点领域和策略，并固化在其流程、制度和文化中，辅之以绩效考核，激励纠偏，最大限度地减少这些不利的不确定性对战略实现的影响。由此可见，风险管理和战略实现具有内在的同一性，既来源于战略目标，又是实现战略目标必不可少的手段，战略既是风险管理的起点，也是其终点。
从战略高度理解风险管理是至关重要的。风险管理之所以不被重视，甚至被歧视，正是因为没有认识到风险管理和公司战略之间天然的内在联系，低估了其价值和作用。
二、架构流程
所谓流程，要关注的一是如何尽可能多地累积促进战略实现的因素，二是如何尽可能多地避免阻碍战略实现的因素。两者的比例如何分配既和公司领导者的风险偏好有关，也和公司所处的发展阶段有关。但无论如何分配，流程中对风险的关注都是必不可少的，毕竟流程就是环节，环节就是控制，控制就是不相容职务分离、授权审批、财产保护、会计系统、预算控制、运营分析、绩效考核等手段着眼于风险的具体运用。所以说无论是资金管理、采购管理、资产管理、销售管理，还是业务外包、研究与开发、工程项目、财务担保，等等，无论对于哪个具体流程，风险管理都是决定其架构的关键因素。以风险识别和风险评估为前提，将风险管理策略“嵌入”其中，合理分配各种控制活动，是贯穿流程架构过程的逻辑主线。
如果再考虑到风险源于战略，立足于风险管理的流程实际上也是战略的具体落实，“战略—— 风险—— 流程 ”的框架就呼之欲出了。如果再加入对流程和结果的评估，很容就得到一个具有高度普适性的企业管理循环。
三、沉淀文化
风险管理可以“物质”化架构为流程，也可以“精神”化沉淀为文化。流程和文化共同构成企业软实力的重要组成部分。这种沉淀可以来自很多方面，风险偏好、组织结构、管理流程、风险因素、风险事件，等等，或被动地，久病成医，或主动地，总结、反思、提升。
文化在风险管理中有着非常重要的位置，美国COSO 发布的全面风险管理框架定义的五个要素中，首当其冲的就是控制环境，控制环境中，企业文化又占据了相当重要的位置。文化之所以重要，在于流程的执行总是要依靠人，依靠人就意味着执行效果因人而异。而且无论如何严密科学，总是有边界、有交叉，有边界、交叉就意味着不可能尽善尽美。文化则不同，无人不受其影响，无人不被其制约。这种集体共同的价值观一经形成，就成为集体中每个人的思想指南，影响着每个人的决策、行为。着眼于事的流程和着眼于人的文化相结合，产生的效果足以将单独流程或者单独文化远远甩在身后。
四、提升能力
风险管理，简而言之，就是风险识别、分析和应对。能不能识别出风险可能是企业经营面临的最大风险。无法有效地识别出重大风险，自然难有应对之策；风险分析是否有效？在可能性和后果之间如何权衡，能否有效锁定重大风险？对于重大风险选择承受、分担还是降低、回避，具体如何操作？识别、分析、应对看似平淡无奇，能否做到有效却需要良好的职业判断、丰厚的专业积累、深刻的分析求源、敏锐的学习洞察，等等。所有这些，都非朝夕之功，没有刻意求索和不断磨砺打造出来的能力，都只能是空谈。
五、引领创新
风险的压力就是创新的动力。创新大至机制、体系设置，例如不对称股权架构下的相关风险安排，信托产品中的信用增级体系，小到日常工作，例如将流程拍摄成视频、在投资决策中引入不确定性分析，其着眼点和假想敌很大程度上就是风险。创新并不神秘，创新就是清醒认识和有效应对做事过程中不确定的不利因素。
六、助力发展
在业务中植入风险管理技术，很多看似不可能的业务有时会重现生机。例如金风科技通过为客户提供担保，成倍地扩大了销售，并形成了独创性的商业模式。其中小比例参股、具体事项的主导表决权、股份质押、强制收购条款等风险管理技术居功至伟，没有这些风险管理技术对项目风险的有效控制和担保能力的成倍放大，这些业务就难以开展，更不会形成模式。所以风险管理不只是意味着控制，很多情况下也意味着促进，非但不是阻力，很多情况下还是助力、动力。
风险难以避免，但不能因噎废食，不能因为风险就简单地选择放弃。通过创新风险管理手段打通业务断点，甚至形成竞争优势的案例屡见不鲜，其中很多情况下都闪现有金融机构的影子。金融机构由于业务特点，在风险管理上普遍具有丰富的经验和高超的技巧。研究金融机构的风险管理技术，在产业经营中善加使用，金融级的风险管理加上产业级的投资运作，必将有力地促进经营，助力发展。
附：风险管理相关文件汇编
国务院
国资委
10.《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》
11.国资委印发《关于进一步推动构建国资监管大格局有关工作的通知》
13.《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》
14.《关于做好2020年中央企业内部控制体系建设与监督工作的通知》
21.湖南省国资委《省属监管企业开展全面风险管理的指导意见》
22.关于做好2020年中央企业违规经营投资责任追究工作体系建设有关事项的通知
24.强化市管企业重大风险防控！市国资委出台《关于进一步加强市管企业法务和内控工作，提高重大风险防控能力的若干意见》
26.关于印发《中央企业违规经营投资问题线索查处工作指引》的通知
财政部
1.五部委《企业内部控制基本规范》2008
8.企业内部控制应用指引第4号——社会责任
9.企业内部控制应用指引第5号—— 企业文化
26.关于印发企业内部控制规范体系实施中相关问题解释第1号的通知
27.关于印发企业内部控制规范体系实施中相关问题解释第2号的通知
28.关于2012年主板上市公司分类分批实施企业内部控制规范体系的通知
银监会
保监会
证监会
审计署
7.内审协会《第2201号内部审计具体准则——内部控制审计》
11.《关于深化国有企业和国有资本审计监督的若干意见》 2016
监察
1.《中华人民共和国监察法》
行业操作指南
课程推荐：《法律合规大风控管理体系构建高级研修班》（北京，10.16-17）
课程讲师：陶光辉
课程时间与地点
time & place
课程时间：2021年10月16日-17日（两天）
课程地点：北京朝阳（5星酒店，具体地址，另行通知）
课程内容
content
第一天：
法律合规大风控管理体系的来源及价值模型与底层思路
法务管理运作要点与合规管理体系建设全流程
1.法务、合规、内控与风险的定义及其各自来源
2.法务合规内控与风险的不同工作模块
3.法务合规内控与风险的工作竞合与关系难题
4.法务、合规、内控与风险一体化关键在于风险属性
5.法务、合规、内控与风险管理在风险管控的层级
6.法务工作场景与法务对问题解决的四个角度
7.法务工作手段与用管理方法提升法律问题解决的示例
8.法务价值提升的七个动作与当今法务理念的变化
9.合规管理工作现状与合规管理涵义
10.合规起源与发展、标准汇总及体系实例特色
11.合规管理体系组成与合规管理体系建设流程
12.合规风险评估、合规应对机制与合规管理手册编制
第二天：
内部控制框架搭建与全面风险管理体系建设
法律合规大风险管理体系构建的实际操作
1.内部控制的原理、产生原因及价值
2.内部控制要素与框架的搭建及其成果体现
3.风险管理建设的基础、体系与风险评估通用性
4.风险管理体系与项目风险管理的关系
5.风险管理体系建设的一般流程
6.法务、合规、内控与风险管理一体化的必要性与可行性
7.基于高阶架构的法律合规大风控管理体系
8.基于风险时段重新排列组合的法律合规大风控体系
9. 实践中法务、合规、内控与风险一体化管理的几种尝试
10.法律合规大风控管理体系的构建五阶段或五环节
11.法律合规大风控管理体系建设过程的难点与重点及其成果清单
12.法律合规大风控管理体系工作的最终价值观：效率、合规与风控并行
课程收益
profit
1. 获得主办方颁发的培训证书。
2. 获得与课程相关的课件资料等。
3. 获得与优秀同行进行线下交流、专业探讨的机会。
报名方式：
电话：15010055730
微信号：crocso
课程价格
price
6800元/位（含资料费、场地费、授课费、午餐费等，不含差旅住宿费）
课程讲师
陶光辉，企业合规管理实务培训与咨询集大成者。
现任职务：北京德和衡律师事务所高级合伙人，北京大学全球高端法商人才计划未来领袖授课专家，大连大学法学院客座教授等。
职业资格：律师，仲裁员，高级经济师，同时拥有上市公司独立董事资格、企业管理咨询师资格、证券/期货从业人员资格等。
职业经历：武汉大学法学硕士，前后18年企业法律工作经验。其中，8年企业法务经历，曾任中国100强集团法务总监，获ALB2016中国最佳企业总法律顾问称号；3年法律创业经历，系知名法务教育平台（一法网）的创始人；7年执业律师经历，现任德衡律师集团副总裁。
学术成果：著有《公司法务部》（法律出版社）、《法务之道》（中国法制出版社）、《合规管理十论》（内部出版）。在合规管理体系建设领域，陶律师创建“DHH合规内控风险一体化建设五环模型”。
服务客户：中广核新能源、中国新时代、中国兵器、中国纸业、中交规院、河钢集团、泰康健投、京煤集团、长城汽车、北京供销社、北京昌平国资委、北京建工、北京地铁、上海企业法律顾问协会、潍柴集团、华为、中兴通讯、上海铁路局、上海杨浦国资委、青岛地铁、青岛港、银川建发、华润集团、国网江西电力、桂林交投、深圳投资控股、深圳航空、聊城信发、甘肃地矿、北京大学法学院、中国政法大学网络学院、上海海关学院、北京联合大学法学院等。
010-57804780