以下文章来源于华彩国资透视 ，作者白万纲
引语
我们振臂疾呼中国必须构筑央企、省属市属国企、民企多层次的伞形架构。央企做雨伞的骨架，打开空间；省市属国企和民企在伞下空间中积极发展。央企打开的伞有多大，伞下空间就有多大，伞撑的多高，伞下格局就有多高。伞张开的时间越超前，伞下的准备期就越长。同样，伞下气流越稳定，伞就撑的越稳定，伞柄，伞把稳稳地构成伞骨的后援。
必须把握国内的宏观经济，国内从旧三架马车（出口、投资、消费）走到新三架马车（城镇化乃至都市带化、国土资源整合化、金融化）。
01城镇化乃至都市带化城镇化是开创中国发展新范式的根本，中国不要再继续搞超大城市了，要努力在一个大城市周边涟漪状发散卫星城、卫星县、卫星镇。
都市带化是要力图利用中国特有的地理禀赋不仅在未来二十年着力打造三四十个都市圈，还要利用中国城市与城市、地域与地域、资源与市场、流域与延伸之间的关系，打造世界创举、中国范式，构成中国最大的发展带动力量的都市带——形成一个狭长的、互动的、跨越多个省会城市的、把东北、西南、华中、西北、华南、华中、更加串联在一起，把多个都市圈串联在一起，并由此突破东北部，南北部的发展不平衡难题。都市圈对外辐射力量是递减的，而都市带的互动性，开放性又使得它是生长的、互相增强的。
02国土资源整合化通过对高铁及铁路网络，高速公路网络，航道内河疏浚整理，全国性油气管道、资源运输网络、电网、航空体系的建设，通过物流节点，资源节点的大改变，来引发中国国土资源内蕴力量的二次开发，引发中国经济内宇宙的挖掘和开发。
03金融化通过多层次金融市场构建对全社会金融资源的大统筹体系，通过人民币稳步的实施国际化，通过对国内财务公司，私募基金，合伙制投资公司的引导，通过对多类非银行金融企业的有序培育管理，对典当、小贷、担保、租赁等企业对金融体系补充地位的引导，形成具有弹性，活力的金融体系。
这三化构成国内新发展的三架马车。
从三个环境型旧优势到三个主动构建型新优势的打造。
旧优势——人口优势、成本优势、市场优势已经不能再依赖，三十年高成长形成的浮力和惯性再也不能依赖，不能再把它当回事了，再顺着比较优势发展只有死路一条，看看邻国日本就知道了，我们必须打造新优势，未来中国产业里里外外就是三种核心优势可依赖。
01打造融合优势过去讲融合，最厉害的就是产融结合，就觉得牛得一塌糊涂，牛得震撼八方。过去，持有银行、证券、保险、信托就号称产融结合，渐渐地我们意识到所谓产融结合就是用金融工具、金融产品、金融人才、金融信息改造产业的价值链，改造产业的供应链，乃至于改造产业的产业链，最终谋求改造产业的生态链。
新的融合方式至少包含产、融、服、创四个方位的融合，尤其用服务把产和融打通，用创新把产和融高度提高。
必须思考如何形成和驾驭融合优势，在中国传统产业如此低迷的环境下，利用金融，服务和创新打通产业的价值链，进而打通供应链，产业链，最终上升到打通生态链，是中国产业本世纪最波澜壮阔的篇章和通往新利润空间的必由之途。我们必须千方百计利用融合、加深融合、驱动融合。未来不会再存在经典的、定义清晰的产业，只会存在融合了的产业，面目模糊，带有产业板块，但又有金融，服务，还有大量的商业模式创新过后，所呈现的令人看不懂的，既像产业，又不像产业的混合生态。如何理解融合，会是企业家的一道坎？比如海螺集团，以后不会再作为一家单纯的水泥企业存在，而是会作为一家建材整合商存在，介于业主甲方和总承包乙方，以及其他相关利益方之间的立体多维多层次多线条交易撮合方，成为上下游配电盘存在，这是融合的力量。
特别强调一点，中国产业企业面临的发展环境中，核心（基础）通胀率很难控制，这是由国际格局所决定：基础产品、大宗商品、农产品、能源、货币等核心要素控制权不在我们手上。同时，因产业碎片化，一个产业链从前到后，一个小小的前端的价格扰动带来的波动幅度越来越大的蝴蝶效应也给企业发展带来重大不确定性。因此，社会和政府要善待产业链式发展、多元化发展、善待围绕周期不可控探索发展及新优势构建。
02打造速度优势中国企业现在没有培养出社会转轨信号预见，客户要求发现，重大机遇捕捉，发展势头保持，局部优势放大，危机劣势去除，核心能力形成，学习与反应等多个方面的速度崇拜，在内部形成知识、创新、制度、流程、资金、资产，以及多种周转率的速度崇拜，这是中国产业最为严重愚蠢的失误。
资产被我们看的过重，又过于纠结轻资产，现在看来我们对动能的把握不足才是关键。比资产规模、经营设施、竞争格局更重要的是运营速度。快是打败次快因素的关键，不管对手有多少优势，只要它在速度上输给你，它就只拥有次于快的因素，而快这个优势，相比于其它次于快的因素，其作用力是指数级的。因此如何把握速度优势，形成速度能力是关键。
我们发现中国产业企业在组织架构上，是不速度的，乃至反速度的。从全球来看，但凡要发展得好，柔性组织、矩阵式架构，内部多层次的非正式部门委员会的推进都是以速度最为先，中国的老大笨粗重金字塔式的架构、多层次的科层制架构已经严重阻碍了内部的各种速度——思维的速度，交融的速度，创新的速度，学习的速度，决策的速度，发现错误的速度，纠偏的速度。所以一个绝对的大挑战是：如何形成速度优势。
发展中的产业，基本都在高波动。对于高不确定性高的领域，必须学习半导体行业的硅周期（旺两年衰两年平一年）驾驭者，那些在行业剧烈盛衰中，像驾驶一级方程式赛车般驾驭企业的能力一旦建立，再回到正常行业，就像从高原训练归来，回到平原上一般的优势是很可怕的，快速学习、应变、再造是其奥秘。
也有很多企业在思考高科技，互联网为什么很快会造就世界级的企业，而在传统产业打造同样的规模需要数十年乃至百年。其实真相很简单。高科技，互联网产业极度压缩了时间，打开了时间的内宇宙，甚至扭曲的时间，以及抢占了其他人的时间（知识管理，专利，创新的汇聚），通过大量的尝试加快发现创新和淘汰错误，利用不同风格的创新进行交融，进行自我破坏以抢在他人之前进行创新。以及同时做多个相互冲突的创新，加快创新的发现和互相吸取经验教训，加快成熟模式的出现。
在高科技，互联网产业，同时使用的并联进行多项目创新（传统产业往往用串联），大量多层次多维度尝试，发现错误立即改进，发现成功立即放大（传统产业资源和运营过程的浩大工程使得创新往往是单点的）。压缩时间式的大量投资，加快结果的出现（无论好坏），创造未来而不是等待未来。病毒式营销，极大程度的加快时间进度。利用和改变人们的生活方式，成为人们生活方式的一部分，乃至创造生活方式。试想这种高科技，互联网企业对时间的认识，驾驭如果被传统产业认识和把握，其引发的结果又将会如何。
03打造大时空优势一、时间优势。我有一篇拙作《时间函数论》就是在讨论一个核心命题，大企业经营的核心是时间。大家都知道三星厉害的背后是因为三星战略有百年战略，但是三星的老师松下财团居然在松下新之助手上定下了有250年的战略，而亚洲最牛的一个泛金融企业，孙正义的软银财团居然有300年战略，如何理解这一类企业对长时间因素的理解和应用，如何理解他们对未来周期的预判，理解他们在发展的各种周期里面冲浪式起伏发展，是我们必须做的思考。
这种思考旨在揭示那些大玩家如何把握大时空变化格局，如何在政治，金融，经济产业等多个周期中冲浪，以及在平行交错的多个行业周期中如何起起落落冲浪，如何利用周边和环境的一切有利因素，正周期，反周期，跳周期，玩转时空，即注重深谋远虑的在当下进行种种布局和预埋，在当下的种种环境在埋下种种日后会发芽的各种环环相扣的阴谋种子，这些种子一定会在日后发芽。这些资本秃鹫们从来不信下一代人更聪明，把问题留给他们的说法，他们力图在当下种下种种有利于下一代更容易完成使命的战略种子，所以如何发现，设计这些战略种子就变得格外重要。大时空这一级的利益，也绝不是那些五年战略信仰者们可以谋划的。大时空的多周期学习，多周期前置布局，多周期交错互动也绝不是短时空企业可以奢望，仰望的。
中国产业企业生于乱世之秋，在跨国企业形成种种封锁的当下，彼跨国公司及其生态链群落组织，在国际层面，产业链层面，标准层面，知识专利层面，行业金融产品层面，期现货交易层面等多个层面，已构建成一个强大的从资源，到开采，再到港口-海运-到岸-贸易-重装备-粗加工产品-精加工设备-机床-深加工--总成-品牌-销售-服务等全链条的大封锁体系，各个有交叉利益区的跨国公司之间又在这些大封锁体系之上进行第二三四次的利益和联盟再互锁，我们的发展，必须冲破压在我们头上的这些已经仿似固若金汤的层床叠架，如漆似胶的壁垒体系，其难度之大，已经难以言传。如没有长时间的规划，利用时间的长周期规划，在预谋上下功夫，在提前量上下功夫，在算大帐上下功夫，在长时间发展中，目标不动摇，跨时间规划，环环相扣，咬牙隐忍，不顾一时一地之荣辱成败，规划大明天，算计大未来，设计和推进大未来。才能取得最终的主动和胜利。
没有长时间大格局预谋是我们最大的问题，在新能源上被外资公司先是剪了原材料羊毛，让我们在原材料上狠狠出了血；再是把昂贵的设备卖给我们，剪了一道设备羊毛；再不断把略作升级优化的设备卖给我们的竞争对手，不断挑动我们之间的竞争，诱引让我们不断购买新的更新的设备来试图打垮对手，其实我们没赚到什么钱，所有的钱全部被我们用来购买设备了，这样就被剪了一道产业竞争的羊毛，我们并不具备技术，而只是具备他人的设备而已，当西方公司的这些手段还没有被我们彻底看透时，他们又启动了反倾销的大棒,再剪我们一次贸易羊毛。西方的这种熟练的，套装的产业强封锁，高控制能力，和我们之间的差距不仅不会被简单的手段（努力、勤奋、投资）缩短差距，相反常态手段下，这种差距只会被放大。
如果要缩短这种差距，似乎只有和时间做朋友一条路而已。
二、空间优势的形成，对外无外乎胸怀全球，绘制企业自己的四种版本地图：
第一张地图：本国外资源地图，把想接触的各个国家分别有些什么资源（矿产、技术、企业、市场、人才、以及其他资源）搞清楚。（这里的地图其实是想表达数据库的意思，下同。）
第二张地图：本国外进入壁垒及应对措施地图。
第三张地图：本国外潜在合作对象及联盟地图。
第四张地图：本国外财税资源，金融资源地图。
对内无外乎知道三十一个省，自治区的发展规划和产业格局，分别而不是笼统的制定全国发展规划。
当下我们的产业企业一方面哀叹自身发展空间和格局没有打开，在国家层面被资本运作潮流和投资风气所异化，一方面不知道产业企业必须全球全国全时间范畴规划战略，努力去获取种种结构优势，去赚取工业暴利，全产业周期暴利，大空间阶梯差暴利，全球资源整合暴利。
如何能形成大时空格局，我们当下的做法才是关键。
这几年，评价了中国若干家央企，省属企业的五年规划，虽然央企是国民经济最核心的关键结构和关键系统，可战略规划期间往往只有五年。事实上，到央企，省属国企这个层面，他们的战略关注期至少应该是二十年才对，少数的汽车，能源，军工乃至应该是五十年才对。只做五年的战略，使我们的企业不具有时间，做了时间的敌人，而不是朋友。
企业的基因一般就是我们所关注的企业的经营哲学，发展的偏好，系统特性，运营中呈现的特别节律。
基因重组，首先要研究和发现那些厉害角色如何生产、发育、成长、学习、蜕变、拟态、仿生、杂交、不断壮大，同时未雨绸缪的开创第二第三生命曲线，不断保持自身的壮年状态，并进一步使得自己更年轻。同时通过不断拉长食物链，促成高互动联盟圈，促发高友好利益群，打造高控制力进化带，搭建高平台生态链，最终形成得意取胜时更进取，衰退失败时自省纠偏，断臂求生的长效机制和自我更新基因。
中国制造企业要迅速形成基因重组能力，形成就像一个生命一样生机勃勃发展的态势，既要学习发展好，还要有纠偏能力，全球专家都一致认为美国从上次那么巨大的金融危机中崛起，反而变得更厉害，靠的就是超强纠偏能力。
基于基因重组，中国企业必须从机会型多元化走向战略型多元化，摆脱三十年高成长带给我们的高速带动的惯性和粗放式发展的大背景，中国过去三十年产业有几个很可怕的基因——高控制欲、低风险偏好、高随机性、高设备能力依赖性的（没有技术进步，只有设备进步）、高自我中心的、高权谋的、超短战略关注期。因此，我们的目标是基因重组——去高控制欲，利用授权和创新激活效率；用风险管理体系科学管理风险，而不是简单避险；用战略规划来指导发展，虽然会损失部分机遇，但会获得定向发展优势，长时期能力培育，跨周期长效机制打造；依赖创新和整合去替代高设备能力依赖；注重产业链，生态链，用外部的环境因素来定义自我，而不是用自我来定义环境，由此去自我中心主义；制度和文化治企，避免人治权谋治企；并不断拉长战略关注期，逐步养成算大账的基因。
中国企业必须形成中国产业周期的发现和管理。
超级集团战略，很多领袖企业只制定了如何管好分公司和子公司的战略，却没有思考如何超越产权关系，跨出因产权形成的关系，通过大格局战略、理念、产业组织设计、产业合作关系设计，把战略管辖的空间和对象拉大，扩展到供应链战略，（一个围绕供应体系、制造体系、销售服务体系、形成大利益格局、层层交易、层层服务、层层接轨的一个大系统的统筹性战略），产业链战略（一个有关旧产业重组或新产业缔造为导向的，产业要素，产业结构，产业核心规则，产业链组织，最终形成一个站到产业高度，将自身打造成产业链链主的全局性设计和推进规划），乃至到生态链战略（一个以自身为核心，多层次，多维度，多线条，有机+随机的构成一个生态链框架，并逐步推进和影响生态链生长与融合，不断优化生态链的对外影响力和控制力，并最终形成一个大的自组织环境，使得企业在其中获得最大回旋余地，定向发展空间，稳定发展环境的一种巨系统战略设计）。
很多人在哀叹若干公共产品打造不足（如资本市场、食品安全、养老、医疗、教育、物价、安全、廉政）。对内不能解决税务问题、融资问题、资源问题、成本问题；对外不能解决并购问题、反倾销问题、友好待遇问题。
事实上政府不大可能短时间解决到适合企业发展的程度，必须企业往前迈三步，政府往前迈两步，绝对不能指望政府往前迈五步，你原地不动，嗷嗷待哺，这是弱势心态、弱者心态、怨妇心态。
企业必须要先往产业组织上创新、探索、构建基础，政府来配合支持，这样效果较好。所以应该利用生态链，产业链，供应链，来营造一个小环境，打造一个小氛围，发展一段时间里面获得较好的回旋空间，利用这个空间来解决一些外部解决不了的问题，到达解决的高点，就能与政府的制度安排，公共产品打造接轨。
02超级集团管控超级集团管控，不能简单是把自己的子公司、分公司管控好，不能简单追求集分权适度和母子公司之间责权清晰，那只是追求秩序和效率的层次，集团还要追求价值最大化，这种设计是超越简单集分权界面的。
一、治理层面：从母公司的多层次股权架构设计上去放大母公司资本控制比。
二、控制层面：从母公司给子公司进行系统设计和制度安排上去控制子公司的制度自由度和运行自由度，自由度以外的约束来自集合了世界级最佳管理实践的制度和流程，作为一种管理资本注入企业。这样子公司经理层在能发挥主观能动性的地方尽情发挥，发挥不了，不适于发挥的，由母公司直接注入一套制度和流程，因为它蕴含了多个最佳管理实践，吸取了多的经验教训，考虑了经营过程中的风险和管理特性，所以解决了简单集分权的错漏。
三、宏观管理层面：母公司通过控制力建设，既在子公司进行资产，债务，资源调度和重组，也通过外部获得的各种价值给调度和重组过程中的利益受损方种种补偿。
这样才能最求集团价值最大化，但这还远远不足够，还必须超越产权，延展到供应链管控、产业链管控、生态链管控等。
大集团一定要有系统设计能力：宇宙、世界、国家、城市、企业都是一个正在演进中的，具有生物般的规律和特质的复杂系统。复杂系统之间是相互影响的，小复杂体系影响大复杂系统的发展，反过来也受到大复杂系统的变化和规律的袭扰。虽然我们不能直接，机械的设计一个超级机器人般的企业，但是通过对其开放性，类似人工智能般的组织智商，对外在机会与能量的捕捉能力，以及学习能力，自我纠偏机制，自我革新机制的设计，以及消除负向蝴蝶效应，推进正向蝴蝶效应。基于类似英特尔的那句名言——一个成功战略都需要塑造五千个优势来保障和支撑的奥义，多维度多层次多节点进行投资和推行可以“影响”出一个和我们设计意图很接近的系统。而这个设计大系统的核心武器就是超级集团战略和超级集团管控。
央企、省市属国企、民企之间形成一个伞形结构
央企和民企的关系，和省市属国企的关系，都已经成为中国最为纠结的，乃至于网罗了太多情绪的无边无际的大网。因此我们振臂疾呼中国必须构筑央企、省属市属国企、民企多层次的伞形架构。央企做雨伞的骨架，打开空间，省市属国企和民企在伞下空间中积极发展。央企打开的伞有多大，伞下空间就有多大，伞撑的多高，伞下格局就有多高。伞张开的时间越超前，伞下的准备期就越长。同样，伞下气流越稳定，伞就撑的越稳定，伞柄，伞把稳稳的构成伞骨的后援。
央企做雨伞的骨架，撑起产业的脊梁，引领产业的进步，形成技术格局，制定标准和规范，打造产业体系，促进产业立法，推进行业协会和协调组织的力量，抗住外企的压力，打造中国能参与，甚至能主导的标准。
央企要把其中大量的、从属性的、不适合自身的产品、服务、运作快速向省属市属国企和大量民企转移，把央企开创的概念产品、平台技术、产业链组织等要素成功转移。这不仅有利于解决央企与民企之间的问题，也解决了省市属国企和央企之间的问题，同时有利于在当前财税政策下，当前建设格局之下的省市属国企发展，来支撑当地基础建设，区域发展的问题。省市属国企和民企沿着央企打开的产业的格局，形成产业标准。
所以央企未来绝对不能成为利润的主力军，必须成为技术进步，优势资源，霸权性资产的主力军，必须成为缔造产业，打造国际优势的主力军。
比如可能造就中国产业真正竞争力的大飞机项目，居然最后被设置为一个整合制造的项目，就是把它组装出来就好。而不是形成一个超大综合项目群：通过自主的做若干硬科学基础课题，比如新材料、流体力学。再来开创更多应用课题，比如航电设备，雷达等创新，最终形成和挖掘若干基因自身基础优势的总成技术（而不是组装总成技术，后者往往浅的像一汪清泉，毫无内涵不说，而且往往毫无扩展性）。
本质上中国的大飞机项目应该是像曾经带动中国成长863项目般的又一个大创新平台技术群，最终却被搞成了一个集成制造项目。遗憾之极之余，我们回忆起美国宇航局在发射航天飞机的过程中诞生的专利或发现几乎造就了美国今天所有的厉害武器系统——全球鹰，隐性飞机，导弹防御系统，空天一体化战略以及产生了太多的民用产品包括互联网、视频会议系统、微波炉。
由此央企的失序失范失去领导力有多么的严重，如何形成央企做骨架、做引领、做创新，把创新成果带出的大量配套机会有效转移给省市属国企、民企，如何使三者形成配合，群打而不是单打。
甚至形成一种央企、省市属国企、民企在国际化、并购、国内发展、创新、消除过剩产能等多方面的深度合作，甚至形成中国新商帮力量，形成跨所有制、跨文化、跨制度、跨思维模式的大结合，就像浙江商帮一样，就像犹太商帮一样，形成强大的互补互助互锁互联体系，这将是未来的探索的关键。
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